過去四十年來，可麗舒（ Kleenex ）面紙都是裝在正方形或長方形的紙盒裡，現在該品牌推出了橢圓形紙盒的新產品。

美國酷爾斯（ Coors Light ）啤酒的冰度達到一定標準時，玻璃瓶身上的山形標籤會自動變成藍色，通知顧客啤酒的溫度已經適合飲用了。

Henry the Hippo 兒童洗手乳，當小朋友壓擠乳液之後，瓶身上的小燈泡會閃爍二十秒鐘，提醒小朋友搓洗雙手應該要有這麼長的時間。

從這三個例子可以看出，瓶罐盒子不僅是裝載產品的容器，更是一個立體的廣告。當消費者站在貨架前面時，包裝會使盡渾身解數，來幫產品爭取多一些注意力。如果產品包裝跟其他產品長得差不多，很可能就會被淹沒。

百事可樂北美地區負責包裝創新的尼利（ Laurent Nielly ），日前在接受紐約時報訪問時分析，現今的消費者比上一代更喜愛新奇的事物，因此產品包裝需要推陳出新，為舊產品帶來新鮮感。

根據統計，在九○年代，大部份的產品包裝都可以維持至少七年的壽命，現在則縮短為只剩二年。

以百事可樂為例，公司的核心顧客是年輕族群，更需要在產品包裝上變花樣。這是為什麼過去一百年來，百事可樂的鋁罐包裝只更換過十次，但是現在卻是每幾週就要換一次。

除了更常更換罐身圖樣，百事可樂也考慮在未來幾年推出香味鋁罐。當消費者拉開鋁罐拉環時，會聞到一陣搭配產品口味的香味，例如，如果是野莓可樂，飄出來的就是野莓香，讓整個飲用經驗更具娛樂性。

現在還有公司在研究，如何放置一個晶片與迷你發聲器在包裝裡，讓產品可以跟消費者說話。這個點子尤其適用於大品牌，公司可以交叉促銷旗下產品。例如，當消費者拿起起司時，瓶身會說：「我很適合搭配我們家賣的蘇打餅乾！」鼓勵消費者一併購買自己公司的餅乾。

在提供新鮮感之外，產品包裝也能刺激消費者改變行為。例如， Orbit 口香糖販售罐裝產品，罐身大小剛好可以放進車內杯架，更方便開車的消費者取用。又例如，現在的面紙、芳香劑等家用產品，都更重視包裝，希望產品本身漂亮到可以直接擺出來使用，消費者不需要再幫它們加件外衣，或者藏到抽屜裡。

Evian 礦泉水則是善用包裝，為一般性的產品增添奢華感。例如，該公司推出一款宮殿產品，瓶身形狀有如天鵝的長頸，礦泉水還被放置在一個小銀盤上。這款產品專攻餐廳與飯店市場，包裝成功賦予產品高價位的形象。

無論是顏色味道，還是形狀聲音，在可供選擇的長長名單上，創新的產品包裝硬是要對面的消費者看過來。

資料來源：第 253 期 EMBA 世界經理文摘

加拿大太陽馬戲團（ Cirque du Soleil ，本刊二一三期「永遠不要重複自己」一文曾專文介紹），融合劇場與傳統馬戲的創新表演，二十三年來打出響噹噹的名號，不僅曾受邀在奧斯卡頒獎典禮上表演，還在賭城拉斯維加斯和佛羅里達州的迪士尼駐演，票房開出長紅。

太陽馬戲團旗下的三千五百名員工，一年總共要在世界各地進行五千多場的表演。這樣一個龐大複雜的組織，如何能夠保持創意的活水源頭？銷售與行銷管理雜誌（ Sales and Marketing Management ）日前專訪了太陽馬戲團的執行製作人何沃（ Lyn Heward ），一窺太陽馬戲團的創意經。

何沃表示，許多公司誤以為，只要拿掉辦公室裡的官僚層級，創意就會自然湧現。但是事實上，創意需要持續努力。一直到今天，太陽馬戲團的創辦人拉利伯提（ Guy Laliberte ），每個月都會跟各表演節目的核心人員，親自面對面討論作品、創作過程、參與者，以及如何讓所有成員沈浸在創意的氛圍中。

何沃指出：「創意第一個，也是最重要的特質就是改變。」要創意必須願意去冒風險，去嚐試新事物，然後跟別人分享這個經驗。因此，太陽馬戲團的表演者，來自全球六十多個文化，表演中有京劇也有非洲舞的元素。

何沃表示，她曾經看過一家加拿大鋼鐵公司的廣告，至今她都牢牢記得。廣告的內容是：我們的產品是鋼鐵，我們的優勢是人才。何沃解釋，不論公司的產品是電腦、汽車，還是任何其他的東西，公司的成果都是來自於擁有一群具有工作熱情的堅強團隊，她強調，「人，才是驅動力。」

為了帶進源源不絕的驅動力，太陽馬戲團一年進行一次徵才。通常太陽馬戲團會先從全球網羅六、七十位求職者，之後花四個月的時間，把他們推向最極限。太陽馬戲團會請他們嚐試表演新的事物，並且為他們的個性特質評分（例如能否與別人合作解決問題、有沒有冒險的膽量、願不願意大方分享點子等）。

之後，太陽馬戲團才決定要僱用誰。何沃說：「我們僱用一個人，不是因為他現在的樣子，而是因為他未來可能變成的樣子。」

最後，何沃提醒，即便是追尋創意，也要設定一些遊戲規則。她認為，大家都不喜歡預算或者截止日期，但是這些限制往往迫使一個人更有創意。在有限的資源下，必須想出新的解決方法，反而成為完成工作的促因。

對於大多數的人來說，完全的自由都會是一個問題，因為沒有了限制，所以會去冒高度的風險，包括創意過於天馬行空、完成日期無限期地往後延等等。

資料來源：第 253 期 EMBA 世界經理文摘

有時候，我們會突然想不起來，那一年究竟發生了什麼事。

就說二○○一年好了，你的企業發生了什麼事？今天和之前有什麼不同？

那一年，日本麒麟啤酒的新任社長上任，大幅改革，讓麒麟重新奪回市場寶座。

賣迴轉壽司的倉壽司，先前已經借用豐田式管理，採用看板制度改進經營，那一年又研擬引進觸碰式螢幕菜單，進一步加快效率。

在歐洲，以綠色鱷魚為標誌的拉科斯特，發現自己已經淪為廉價品，開始大力重整品牌定位，並請來知名設計師，在產品裡添加運動、時尚的元素，成為流行精品。

回想起來，每每讓人一身冷汗。一不小心，我們的一年靜悄悄就過了，但是有些企業當時卻進行了翻天覆地的革命，或者大幅改變企業文化、產品定位。

那麼此刻呢？也許某個競爭者正在嚴格修煉，預備下一回合令人瞠目結舌的出擊。

就在我們準備迎接今年的第四季之前，也許我們可以重新思考，在我們的企業歷史上，要如何定義二○○七、○八年？

這是個大問題，但這期 EMBA 裡，有些線索可以思考，關鍵字叫做「超越」（ Beyond ）。

例如在人力資源方面，就如同這期介紹的新書書名「超越人力資源」（ Beyond HR ）一樣，不妨先跳開傳統的人力資源觀點。舉例來說，當我們思考公司人才策略時，可能以為，研發人員的角色自然是比電話客服人員更重要，就像我們以為，在迪士尼裡，米老鼠一定比打掃人員更重要一樣。

但是，經過學者分析，你會發現，在人力資源決策上，其實，迪士尼的打掃人員才是樞紐，因為人員素質可能差距很大，影響顧客印象最深，更應該加重投資。

再看看行銷，答案也是「超越」。很多行銷人員習慣於跟隨同業的腳步，進行降價、打折、促銷，但這些活動往往沒有和自己的優勢連結，讓顧客看完之後，對品牌沒有留下深刻印象，更不用說培養忠誠關係。但也有一些企業經過縝密思考，推出了很好的促銷策略，遏阻別人模仿，卻啟動顧客行動。

的確，光是要讓行銷人員把眼光從對手那裡移開，往往就非常困難，更不用說「超越」。因此，行銷人員不應該只是扮演傳統的服務角色，更應該學習成為成長鬥士，參與、領導公司的策略。

資料來源：第 253 期 EMBA 世界經理文摘

許多行銷人員認為，顧客是多變難以預測的，因為他們的購買決定像一陣風，你永遠也不知道為什麼。

近日，華頓商學院行銷學助理教授珀格（ Jonah Berger ）等學者，進行的一項研究發現，造成顧客的選擇難以預測的部份原因在於，我們的環境當中有許多很細微的因子在影響顧客的決定。研究人員在最新一期史隆管理評論（ MIT Sloan Management Review ）分析，這些細微因子包括有，書寫時所有特定顏色的筆，或寵物與品牌的連結等。

在一個實驗中，研究人員給二十九位受測者一隻筆，可能是橘色的或綠色的。等到受測者用筆寫字一段時間後，就要求他們從包含

飲料、清潔劑，到糖果的產品照片中，選擇所要的商品。

結果顯示，顏色確實影響顧客的選擇。使用橘色筆寫字的受測者，比較傾向選擇類似顏色的商品，譬如香吉士蘇打水；而使用綠色筆寫字的受測者，就比較會選擇檸檬水等。而對照組的受測者，就完全沒有影響。

另一項實驗是，讓五十九名大學生看到「健康生活每日五蔬果」，或「每一個餐廳托盤需要五種蔬菜水果」其一標語。在進行實驗之前，他們已針對這兩個標語喜好做了調查，第一個標語比較受歡迎。

結果這個實驗顯示，看到第二個標語的學生，在大學餐廳用餐、拿著托盤，會吃比較多的蔬果。第一個標語影響力不彰的原因在於，生活上少了連結（如托盤）來提醒他們。

珀格表示，許多行銷人員努力發想聽起來很眩的標語，其實，標語要與生活環境產生連結，才會發生效果。

最後一項實驗是，受測者完成表面毫無關聯的兩組實驗。一個實驗是讓受測者觀看各種不同的照片，其中包括狗的照片在內。另一個實驗是衡量他們對不同品牌的聯想速度，其中一個品牌是彪馬（ Puma ）。結果，看比較多狗照片的受測者，對彪馬的聯想速度比較快。

這個實驗比較重要的是，實驗結束後，受測者被問及是否兩組實驗有關時，沒有人認為這兩組實驗有關連，顯示他們不認為他們所看到的照片會影響他們的行為。

你覺得環境影響顧客的購買決定很荒謬嗎？一九九七年夏天，火星糖無緣由地熱賣，當時正是太空船登入火星之時。下次，行銷人員設計行銷計畫，別忘了想想我們身處的環境，有哪些是可以和產品連結的？

資料來源：第 253 期 EMBA 世界經理文摘

很多人都知道這是一種什麼滋味，每天早上拖著沈重的步伐去上班，原因是他們有一個爛主管，工作對他們而言，真不是件好玩的事。這樣的企業主管就是知名管理書籍作者麥斯威爾（ John C. Maxwell ）所定義的第一級主管，也就是最低階層的主管。

一個企業是不是由第一級主管所領導，其實很容易觀察。這一類企業的價值是：我們是老板，你們不是。員工跟隨主管工作，只是因為他們別無選擇。

這一類的企業下班時間若是五點，四點三十分時，員工就收好桌上的工作，四點五十五分已穿好球鞋準備去運動，五點一到，大家就走人。他們不願意在公司內多留一分鐘，他們只求留住工作，不會賣力為公司打拼。

相反地，有效率的主管懂得學習與成長，讓自己的影響力擴大，讓自己的領導層級往上提升為：

■第二級：員工跟隨第二級主管的原因是他們想要。這一級的主管已與員工建立一點關係，員工也感受到一點工作熱誠與活力，他們不會在四點五十五分時穿好球鞋。

■第三級：員工跟隨第三級主管的原因是，他們了解到主管為企業的付出，企業內已建立起一些動能。

■第四級：員工跟隨第四級主管，是因為他們了解到主管為他們的付出。這類領導人知道如何培養員工。忠誠度在這一個層級產生，因為這類主管讓他的員工變得更好。

■第五級：員工跟隨第五級主管，是因為主管這個人，以及他所代表的價值。這一級的主管花很多年的時間，培養員工與建立組織。

問題是，很多主管很難突破第一級。近日，麥斯威爾接受艾莫里商學院網路知識報（ Knowledge@emory ）的訪問時表示，讓人驚訝的是，很多人覺得到了第一級已是頂點了。麥斯威爾指出，企業主管要突破第一級，邁入更高層級，就要做好四件事：與人和諧相處、促進團隊合作、維持良好態度，特別是在艱困的處境時，以及有效領導。

與員工有良好關係很重要，因為，是人在領導人，不是企業在領導人。你很少看到成功領導人和員工的關係惡劣。

另外，成功領導人在歷經困境，特別是財務困境時，都還能保有良好的態度。任何人在一切順利時，都能有良好的態度，但是困境時就很難了。成功與不成功領導人的差異就在這裡。

成功領導人要如何培養員工？麥斯威爾指出，首先，領導人要能了解員工的價值，發展員工的優勢，而不是設法修補員工的缺點。因為，就算經過改善，員工在原本較弱的領域，也只能做到差強人意，還不如找出員工的優點，好好發展他的長處。

資料來源：第 253 期 EMBA 世界經理文摘