遇到 EMBA 雜誌的讀者，問他們最喜歡哪類型的文章，常有人會說，一些國際企業模式以及做法，常常可以刺激自己的思考，用在企業裡。在這期的內容裡，就不斷蹦現這類鮮活的點子：

遇到 EMBA 雜誌的讀者，問他們最喜歡哪類型的文章，常有人會說，一些國際企業模式以及做法，常常可以刺激自己的思考，用在企業裡。

在這期的內容裡，就不斷蹦現這類鮮活的點子：

例如，有一家可發明公司（ Inventables ） ，它的公司賣的就是點子。它每季提供客戶二十個點子，重要的是，它不只是把這些點子「 email 」給客戶，而是設計一個隆重的點子工具箱，裡面包含點子的實際樣品、說明雜誌，以及連結的網路資料庫，讓客戶更能激發想像。

這個服務模式本身就是個創新點子。但不論你的服務是什麼，如果，在原來的產品之外，也為客戶附上一個「ＸＸ工具箱」呢？也許讓客戶可以組合運用，或者讓客戶延伸思考，說不定它會帶來很大的幫助？

不只是新事業，老企業也可能有新創意。標的百貨（ Target ）為了迎戰零售巨人華瑪，特別請來知名設計師，為它設計獨家產品，成為顧客大為激賞的訴求；它還請來品酒達人，為它設計「盒中酒」商品，由達人親自挑選四款好酒，以精美的紙盒包裝，為賣場帶來旺盛買氣。

不論你的產業是什麼，如果嘗試與不同領域的「達人」合作，來為公司設計專屬產品，或增加創意，會不會和其他競爭者創造差異呢？

日本理光為了拓展企業客戶市場，它在市中心一樓設立「技術服務中心」，讓ＩＴ經理人很容易來參觀他們的創新服務。此外，中心裡清楚記錄客戶的ＩＴ病歷表，不論客戶的ＩＴ發生什麼問題，都可以迅速對應。

那麼，如果我們的企業裡，也為企業客戶設置專屬的「病歷表」，看看客戶曾經有的疑難雜症，是不是可以和客戶啟動更有深度的對話呢？

好點子固然很重要，但是，有經驗的經理人都知道，一個企業一定不能只靠點子來存活，要獲得長期的勝利，企業體質更重要。環顧一下我們周遭的產業，那些漸次落後的公司，哪個不是自己的組織內部先出了問題？

善於反敗為勝的顧問 Kenneth W. Freeman ，在本期文章裡，特別分享他為企業把脈的經驗。他說，走進任何一家企業，通常他會問三個問題：你的公司有過度與失衡現象嗎？你的高階主管認知是否一致？你的員工責任擔當程度如何？

不知不覺，好公司會累積一些壞習慣，漸漸成為重大危機的隱憂。讓我們也來看看自己的企業，事先引為警戒。

資料來源：第 252 期 EMBA 世界經理文摘

很多時候，當消費者在做出一個購買決定時，天使與惡魔會同時在耳邊試著說服他們。

一位已經積欠卡債的消費者，在決定購買汽車時，心中的天使說的是：「我應該要買一台二手國產車，才不會欠下更多卡債。」同時，心中的惡魔說的是：「既然要買車，就要買一台喜歡的，我很想要買一台名牌跑車。」

也就是，當消費者在做出一個購買決定時，往往面對了「很想要」跟「應該要」的抉擇，而消費者如何抉擇，對企業來說是很重要的資訊。

哈佛商學院的兩位博士候選人，長期研究這個天使與惡魔同在的現象。在最近的研究報告「我現在要吃冰淇淋，等一下再吃青菜」中，他們指出，如果消費者是為眼前的事物做決定，會傾向於做出「很想要」的決定；但是如果是為未來的事物做決定，則會偏向於做出「應該要」的決定。

這兩位博士候選人日前接受哈佛商學院實用知識網路週刊（ HBS Working Knowledge ）專訪時解釋，消費者心中存在了兩個自己，「很想要」的那一個短視近利，渴望需要立刻就被滿足，比較依照立即、生理的需求來做決定，例如想要花錢而非存錢、想要吃垃圾食品而非健康食品。

相反地，「應該要」的那一個自己，看的是長遠而言最大的利益，因此會想要存錢以及吃健康食品。

他們研究在網路購買日常用品的消費者一年，結果證明，如果消費者是為了明天的宅配下單，垃圾食品的比例較高；如果是為了五天之後的宅配下單，健康食品的比例增加，而且消費者平均每筆訂單所花的金額變少，因為下單與送貨之間時間拉得越長，就越不是衝動型的購物。

他們建議網路零售商，如果公司賣的是「很想要」型的產品，盡量縮短顧客下單之後收到貨品的時間，並且運用價格折扣等策略，刺激顧客心中的惡魔發聲。這樣的概念套用在一般零售店，店家應該把「很想要」型的產品，盡量擺放在接近出口的地方，讓消費者有可能在一時衝動下，結帳之前拿了產品就付錢，沒有太多的時間可以再三考慮。

談到價格折扣策略，他們目前正在進行的另一項研究，就是折價券對購物行為的影響。當消費者在網路上購買日常用品，如果公司給他們十美元的折價券，大多數消費者不會只購買原本就打算要買的東西，然後省下十美元，而是會被激發出購買慾，買下原本沒有打算要買的東西。

平均而言，公司給予消費者十美元的折價券，每筆訂單的總額會增加二美元。公司不應該視折價券為單純的成本支出，也應該考量折價券所多帶進的營收部份，進行完整的策略佈局，把利潤拉到最大。

資料來源：第 252 期 EMBA 世界經理文摘

才不過幾年前，美國前副總統高爾還常被拿來當笑話揶揄，只是一位總統大選的落敗者。現在因為「不願面對的真相」紀錄片廣受矚目，他搖身一變為全球暖化議題的先鋒，加上他所創立的兩家公司陸續交出好成績，以及他既是 Google 顧問，又是蘋果電腦董事的雙重身分，都讓他蛻變為商界名人。現在他出席一場演講，要價十八萬美元。

二○○○年大選前夕，高爾的財產約一百多萬美元，現在這個數字早已經超過一億美元。快速企業雜誌（ Fast Company ）指出，高爾可能是這個世代最成功的品牌反轉案例。

造成高爾既賺錢又有影響力的原因很多，包括環保意識抬頭、布希聲望下跌等。分析自己的反敗為勝，高爾在接受快速企業雜誌訪問時，點出他所觀察到的一個原因。

他表示，在政治界，如果一個人提早看出一個議題，卻因為議題尚未成熟到可以採取行動，往往沒有加分效果。但是在商業界就不同了，尤其是處於現在的競速環境中，如果一個人能夠提早看出一個議題，就能抓到一個大好機會。政界比商界偏好炒短線。

高爾在二○○五年所創立的時下有線電視台（ Current TV ），就是在急需改變的產業，領先提出具有革命性的概念。公司的哲學是給予觀眾控制權，由他們決定想看什麼節目內容，有興趣的人甚至可以加入創造內容。

時下有線電視台僱用了一群前衛的記者，拍攝內容包羅萬象的報導式影片（從介紹一支新搖滾樂團，到非洲民眾的愛滋病現況都有）。有興趣的觀眾也可以透過電視台的網站，上傳三到八分鐘長的紀錄影片。現在時下電視台播放的節目內容，三成以上都是由觀眾提供，壓低節目的製作費用。

在電視台的網站上，觀眾可以投票決定播放哪些影片。如果觀眾上傳的影片被選中播放，提供影片的觀眾能獲得五百美元的獎金。時下的網站形成一個影片社群，公司還會提供業餘影片工作者協助，例如談判使用音樂的版權。

時下電視台舉辦過觀眾廣告大賞多次，由合作廠商提供廣告主題與形式，觀眾自由報名參加，最後獲選的廣告影片，同樣有獎金可拿。包括萊雅（ LOreal ）、新力（ Sony ）等知名品牌，都曾跟時下電視台合作。透過這個方法而推出的廣告短片，已經有三十多支。

時下有線電視台跟一般的電視台不同，觀眾參與度很高。節目越多人看、越多人參與，影片品質就會越高的經營模式奏效，成功地結合傳統的電視台，以及由使用者創造內容的網站兩種媒體。一般有線電視台通常需要四到六年才能回收成本，時下開台不到兩年就已經賺錢，現在擁有三千八百萬個收視戶。

資料來源：第 252 期 EMBA 世界經理文摘

「雖然我們盡全力處理你的問題，但是你對我們提出要求的次數之多，讓我們確定，我們沒有辦法滿足你目前對手機的需求。」

這是美國第三大無線電信公司 Sprint ，今年六月底寄給將近一千名用戶的信。簡而言之，公司要說的是：親愛的顧客，你被開除了！ Sprint 這項破天荒的舉動，引起媒體的熱烈討論。

Sprint 表示，這一千名用戶，平均每個月打幾十通電話到公司的客服中心，是一般用戶的四十倍之多。他們大多數問題都跟帳單有關，往往不斷向公司重複提出相同的要求。

Sprint 的發言人告訴華爾街日報，公司花太多時間精力在重複解決同樣的問題上，已經影響到公司服務其他五千三百萬名用戶的品質，因此公司決定放棄這些顧客，主動提前與用戶解約。這些用戶不需支付提前解約的費用，最後一期的帳單也免費，公司給予他們到七月底前尋找新電信公司的緩衝期。

有人認為， Sprint 的做法應該受到批評，因為顧客只是要求他們付錢所應獲得的服務，但是公司卻對他們祭出處罰。面對這種說法， Sprint 堅持表示，公司花了六到十二個月的時間追蹤這些用戶，分析他們的來電要求，是一個謹慎考慮的決定。

時代雜誌分析， Sprint 認為，比流失一千名用戶更重要的是，提升所有用戶的整體客服經驗；此外，該公司現在目標不是增加用戶人數，而是提高用戶的利潤，因此對申請手機的審查更為嚴格，目標顧客也鎖定在每個月平均花費較高的顧客上。

不過，時代雜誌指出，即使公司必須頻頻花時間處理某些顧客抱怨，公司通常還是會想要留住顧客，因為一名顧客對於公司的價值，要看的是終身而非一時。

而且，這是一個單純的數學問題，吸引一名新顧客上門，往往比留住一名舊顧客貴得多（例如，對於舊用戶抱怨，公司只要給予他們幾分鐘的免費通話時間，或者取消某部份的帳單，即便顧客不是非常滿意，也很少有人會大費周章地換手機公司）。

資料來源：第 252 期 EMBA 世界經理文摘

關於談判，我們都被教育成，「雙贏」是最好的結果，雙方都要能同意點頭，才是好的結局。但是，談判顧問坎珀（ Jim Camp ）卻指出，這是談判最大的錯誤。

因為如果你的目標是要讓另一個人開心，或是避免讓另一個人生氣，那麼你就專注在結果。事實是，你無法掌控結果；你無法掌控別人對你的感覺。然而，你卻可以掌握在談判時自己的行動與行為。

坎珀指出，這才是談判的本質。近日，他在資訊長雜誌（ＣＩＯ）中指出，這就是系統性決策談判（ Systematic Decision-Based Negotiating ），他將其簡稱為「不系統（ No System ）」。

為什麼是「不系統」？因為「不」是談判時最好的一個字。如果你一開始就歡迎對手說「不」，你會驚訝地發現他們在談判時感覺有多輕鬆。如果你老闆在一開始對你的要求都是「不」，其實沒關係。因為就連三歲小孩都知道「不」是談判的開始，不是結果。因此，讓對方說「不」，反而可以展開對話。

不過，坎珀也指出，談判時有十項錯誤應該避免：

■不要告訴你的老闆，你希望他同意。 告訴他，你接受「不」。這個行為是讓你的老闆知道，你是成人，願意理性溝通。「不」，讓大家不再需要證明自己是對的、是最聰明的、是堅韌的。

■不要情緒化。 談判前先不要有期待與害怕。不要有非要升遷或加薪不可的心情，這樣會讓你比較有力量。維持心情的清明，反而讓你可以專注在對方說什麼，也會讓你自己清楚自己要什麼。

■不可以沒有準備。 若你要求加薪，你就要調查市場上和你同樣位置的人的薪資水平。同時你也要對自己的企業進行研究，看看是否有什麼障礙阻擋在前。譬如即將要執行的縮編，你可以詢問老闆，你可以如何幫忙解決這個問題。

■不要虛張聲勢。 要讓你的老闆感覺輕鬆，同時這樣也可以讓自己比較專注在自己的語言與行為。

■不要長篇大論。用問題取代演講。 你不會知道對方想聽什麼，因此長篇大論是沒有用的。你要問很多問題，聽聽你老闆關心的是什麼、目標是什麼、需要什麼。他的答案可以讓你勾勒出未來的面貌，你的回應可以根據他要的，滿足他的需求。

■不要問是非題。開放式的問題比較會讓老闆吐露實情 。譬如，你可以問老闆，他覺得你未來的位置在哪裡？他認為就專業上的發展，你最大的挑戰是什麼？他的答案可以幫助你在談判時，找到說服他為你加薪的依據。

■不要試著達成目標。不要想著你非得到加薪不可。 你愈是想加薪，你臉上的表情愈會顯示你的需求，你就愈得不到你想要的。

■不要認為你的任務就是要拿到更多錢 。你的任務是滿足企業的需求與目標。在談判過程中，你做的所有決定都必須是幫助企業發展的決定。譬如，加薪的目的是以企業利益為考量。舉例來說，在對話的過程中，若你了解老闆正為尋求外包的管理難題所苦，也許你的專業領域，如知識分享或資訊系統，能夠幫他成立另一個事業體，其實就是幫助他解決難題。

■不要顯示你現在的薪資是一個問題。 不要在談話一開始抱怨，你現在的薪資不夠養全家、物價上漲生活變得困難等，這會讓老闆解讀為你的態度問題。你要讓老闆知道的是，你對企業可以提供許多解決方案，他不為你加薪是損失。

■不要下最後通牒。不要讓老闆產生防禦，要讓他感覺輕鬆。 不要讓他覺得你們的對話是為了加薪，而是要讓他知道，你想知道他的困難，也幫助他解決困難。

資料來源：第 252 期 EMBA 世界經理文摘

有時候，製造產品的人與使用產品的人之間，存在著一大段距離。例如，架設網站的電腦工程師從自己的角度出發，認為使用者多少都懂得一些網路語言，結果架設出來的網站過於專業，一般人根本不太會用。

為了縮短這一段距離，企業請來試用達人測試產品，以求產品端到目標顧客面前時，能夠符合他們真實的使用情況與需求。近年來因為網路的關係，更讓企業體會到，它們與顧客之間存在的是一種對話關係，因此產品試用達人逐漸流行，成為一個新興行業。

紐約時報報導，產品試用達人的工作內容包羅萬象，有些非常複雜，必須操作像追蹤眼球移動的儀器，以分析使用者在看電腦螢幕上的哪個部份；有些則比較簡單，在日常生活中觀察與訪問消費者如何使用產品。

以微軟為例，公司就設有「使用者經驗工作團隊」，專門負責檢視電腦軟體如何更容易使用，搭起科技以及使用者之間的橋樑。

幾年前，美國政府在架設官方網站時，就曾經請到產品試用達人來幫忙找問題。這些達人在觀察民眾使用網站的情況後發現，民眾找不到某個單位的網站，往往是因為他們不知道這個單位究竟隸屬於政府的哪個部門。

這是一個非技術性的問題，不是網站的架設人員或維修工程師所能知道的。一旦觀察到這個問題，他們很容易就可以在網站的內容編排架構上進行調整，給予民眾更好的使用經驗。就像有專人在研究，政府機構的文件應該如何撰寫與呈現，才能讓一般民眾更容易看得懂，發揮原本應有的功能。

針對產品試用達人的人才需求增加，美國的大學紛紛開始提供相關學位，包括人與電腦的互動、新媒體、更容易使用的網路設計等。拿到人類學（可以到顧客的公司或家中觀察他們）、語言學（產品使用跟人類如何溝通非常相關）、認知心理學（進行使用者問卷調查）等學位的人，都是這個業界的人才來源。

根據美國產業專業組織的統計，產品試用達人的平均年薪約八萬美元，而且在企業中越來越受到重視，有些公司已經設有產品試用主任的職務。

資料來源：第 252 期 EMBA 世界經理文摘