有時候，也許你會忍不住慨嘆：「這樣競爭下去，到底要到什麼時候才罷休？」

有人投資一個產品，希望成為未來的市場新標準，就有另一個人不落人後，投入競賽。結果是，大家的利潤越來越薄，整個產業陷入惡質競爭。

競爭某種程度已經進入了死胡同，甚至到了幾乎互相毀滅的階段。這也就是為什麼知名顧問，也就是「成功由轉型開始」、「創新的原點」一書作者史萊沃茲基大聲疾呼，這是到了企業思考另一種可能性的時候了。

他所提出的「策略性協力」概念其實很簡單，那就是在我們必須重複很多資源的事情上，相互合作，除了節省成本，還能夠達到規模經濟、分享知識，讓大家各自把力氣放在可以差異化的領域。

歐洲的空中巴士已經證明了這個做法的好處。它結合了歐洲的飛機製造業者，終於能和美國的霸主波音公司抗衡。誰說，今天的競爭對手就是永遠的敵人？誰說一切都需要捲起袖子從頭來過？

就另一個角度來說，「協力」至少降低了大家對資源的消耗和浪費。有個數字說，一部筆記型電腦大約重 十磅 ，但每做一部筆記型電腦，企業真正從地球投入的所有原料和能源，加起來大約 四萬磅 重量。

事實上，在今天我們生存環境急劇惡化的時候，環保不只是道德訴求，它還是一門好生意。印度的蘇司蘭公司專門製造風力發電設備，在成立短短十二年內，成為亞洲第一大盟主。它原來是紡織業者，因為自己飽嚐缺電之苦，為自己尋找出路的同時，也為顧客解決了痛苦。

外面的世界裡，有太多的顧客吶喊，但我們卻常常埋頭在內部，按照組織的劃分，按照行之有年的流程，像電腦一樣被「格式化」的做事情。

是的，從顧客的角度思考事情，這是已經聽過一百遍的話，但是若真的坦誠問自己，我們可能會發現自己公司的做法仍處在學步期。

史隆管理學院資深講師邦德在接受訪問時說，每次和企業談話，在談到客戶是怎麼用產品，從哪裡獲得資訊時，高階主管的了解之少，常令她非常驚訝。因此，她提醒，企業應該要很有意識地把「由外而內」的思考當成習慣，一切從顧客出發。

本期介紹的新書「隱藏在醒目處」也強調，與其等到對手推出好產品才搥胸頓足，不如先忘掉過去我們對產品的假設，從頭認識顧客，想想他們的痛苦和需求。

仔細傾聽，顧客可吵得很，它就「隱藏」在很醒目的地方。

資料來源：第 251 期 EMBA 世界經理文摘

「你不會遇到比魯特（ Dawson Rutter ）更熱衷服務的人。」公司雜誌（ Inc. ）如此形容波士頓的聯邦全球禮車接送服務公司（ Commonwealth Worldwide Chauffeured Transportation ）的創辦人。

就因為熱衷服務，讓魯特從一名計程車司機，變成擁有一家年營收三千四百萬美元的公司。

很多企業主會把「服務」這兩個字掛在嘴邊，魯特是如何搶得「最熱衷服務」的頭銜？

魯特的一點零五倍哲學，是回答這個問題的一個答案。為了確定公司在任何時候都可以提供無懈可擊的服務，聯邦全球待命的車輛以及司機，永遠都足夠應付最忙碌時刻所需數量的一點零五倍。

魯特在接受公司雜誌訪問時表示，雖然這樣做的成本比較高，但是可以確保公司不會因為降低服務品質而失去顧客，不失去顧客又能讓公司有能力支付成本較高的運作方式，成為一個良性循環。

為了拼服務，聯邦全球的電話客服中心，訂有「顧客電話響三聲之內，一定要有客服人員接聽」的規定。當顧客打電話到公司時，如果不是立刻聽到客服人員的問好聲，就是語音系統表示，這通電話一定會在響三聲之內被接聽。

魯特認為，電話語音系統打著自助式服務的口號，看起來好像很方便，事實上卻是叫顧客去做所有的事情，來幫公司節省人力，完全違反了客服的精神。由客服人員接聽每一通電話，跟一點零五倍哲學一樣成本較高，客服中心因此要比對手多僱用四成的人員，但是顧客服務同樣隨之提高。

由於聯邦全球有九成以上的員工，都會直接接觸到顧客，因此公司決定把大筆資源都投資在員工身上。公司定期進行員工與顧客的問卷調查與深度訪談，整理出司機最需要做到的五件事、最容易犯的三大錯誤等主題，在員工訓練中重點強調（例如教導司機最適合跟顧客聊天的五個話題）。此外，每一名司機都配備黑莓機，隨時可以查看最新的機場航班資訊。

而每一台禮車上，都裝設感應錄影系統。如果系統發現車子緊急煞車，或者突然變換車道，公司會調出事發前十秒鐘的錄影畫面，以了解是路況所需，還是司機的表現需要改進，確保顧客擁有高品質的搭乘過程。

同樣為了維持服務品質，公司每年會進行兩次的神祕顧客調查。神祕顧客喬裝成一般顧客時，必須進行二十五項測試，測試內容非常嚴格，包括顧客上車的車門是否對齊顧客走出來的大門？當顧客在途中突然改變目的地時，司機是否立刻回答「沒問題」？

就是處處以服務為最高指導原則，讓魯特搶得了「最熱衷服務」的頭銜。

資料來源：第 251 期 EMBA 世界經理文摘

美國行動電話（ U.S. Cellular ）是一家位於芝加哥的小型電話公司，在競爭激烈的市場上，公司成功地與大型知名公司相抗衡。被問到是怎麼做到的，該公司 CEO 羅尼（ Jack Rooney ）的答案往往很簡單：動力組織（ dynamic organization ）。

所謂的動力組織，是公司以一流領導人為起點，順勢而下層層運作，讓每名員工都能激發出工作的動力。

羅尼在接受訓練與發展雜誌（ T+D ）專訪時表示，七年前在加入美國行動電話公司之後，他就開始推動動力組織的做法。當時他先要求公司最高階的五名副總裁接受動力組織訓練，等到他們學會之後，再分別教導屬下的處長，之後處長再教導屬下的主管，如此層層教下去，讓全公司八千多名員工都了解動力組織的概念。

公司如何為員工增加工作動力，名為「有話直說」的躍級會議，就是一個具體例子。羅尼表示，有些公司的員工為公司奉獻了大半輩子，卻從來沒有近距離看過 CEO 本人，甚至連高階主管都沒看過，好像公司有沒有他，都沒有太大的差別，要員工有工作動力都難。

「有話直說」的會議，由羅尼和幾位執行副總裁一起主持，每次他們會和一小群第一線員工面對面談話，這些員工的直屬主管都不在場。一小時的會議裡沒有任何預設議題，員工想談什麼，羅尼他們就聽什麼。

另外一個稱為「傑克，聽我說」的做法，希望達到一樣的效果。任何員工都可以直接寄送電子郵件到羅尼的「聽我說」信箱。寄信時，員工可以選擇採取匿名形式，內容同樣沒有限制。羅尼一開始就清楚解釋這個做法，並且表示如果有主管企圖阻止部屬跟他直接對話，他會公開開除主管。

羅尼認為，在企業裡，有八成的失敗是起因於領導人（例如錯誤的決策、領導力不足等）。失敗會影響到員工，但是員工卻往往無能為力，以致失去努力的意願。這兩個做法都是要把員工的工作動力再找回來。

在績效評估方面，美國行動電話公司每年進行兩次績效評估，由五位副總裁一起公開檢視所有處長的表現，最後為他們評分，共分為「具有高度潛力」、「完成職務要求」、「尚待學習」，以及「不適任」四種。處長同樣一起為主管打分數，如此層層下去，務求公平客觀，不會讓努力的員工只因為上司的個人偏見，而失去了繼續好好工作的動力。

美國行動電話公司的調查顯示，九五％的員工表示，該公司是一個很棒的工作地方，比起業界平均的四０％，整整多了一倍多。看來動力組織的做法，確實讓美國行動電話公司有了動力。

資料來源：第 251 期 EMBA 世界經理文摘

坎斯頓科技公司（ Kensington ' s Technology Group ）是一家生產電腦週邊設備的美國公司。它看起來一點都不像日本遊戲軟體公司任天堂，不過知名作家葛瑞特（ Jesse James Garrett ）最近卻看到了它們兩者之間的共同之處。

葛瑞特在美國商業週刊（ Business Week ）為文指出，坎斯頓和任天堂一樣，都位居產業第三名，苦苦追隨在兩家更大的競爭對手之後，其一為微軟公司。另外，坎斯頓與任天堂都一樣，它所擁有的資源也遠遠落後兩大對手，其一為羅技電子（ Logitech ）。不僅如此，坎斯頓的對手也掌控比較複雜、特色多樣的科技市場。了解自己無法與大廠在科技領域競逐，坎斯頓被迫退出科技角力場，轉而發展產品經驗為其競爭優勢。

坎斯頓於是買下設計公司 One & Co. ，開始為產品注入設計概念。坎斯頓透過大規模的顧客經驗調查、與顧客對談，了解他們對產品的認知，有時甚至需要實際觀察顧客如何使用其產品，最後找到了設計的三個關鍵要素。

第一個要素為精簡。坎斯頓看到了精簡科技產品的趨勢，譬如手提電腦與液晶螢幕等。精簡除了是趨勢外，還有實用的優點。許多顧客都表示，他們帶著手提電腦時，都不會帶滑鼠，原因是它太大，若放在一個時髦的袋子裡會明顯凸起。因此，坎斯頓的設計團隊決定，滑鼠的高度不能超過手提電腦合起來的高度，同時在滑鼠外緣加上橡皮圈，也會讓手更容易握住。

第二個要素為轉換能力。無線傳輸科技包括有 Wi-Fi 、藍芽與其他手機傳輸等。可是對於許多人而言，他們無法分辨其中的差別。為了解決顧客的焦慮，坎斯頓的滑鼠都附有外接線，可纏繞收在滑鼠內，顧客要選擇使用無線傳輸與外接線皆可。

第三個要素為睡眠狀態。坎斯頓發現，產品經驗一直到顧客休息不用時都沒有停止。若你不用電腦時，放在桌上的電腦是否常一片零亂？降低電腦為視覺垃圾是設計的目標。因此，坎斯頓設計產品時，盡量讓產品跳脫銀色與黑色等色系，而改以不同的顏色，讓它看起來比較像傢具的一部份。譬如，它的鍵盤不用時可以立起來收，立起來時還可以放上照片當成裝飾。

坎斯頓退出大家競逐的科技戰場，反而在設計上另外找到競爭優勢。拼不過第一？那就另闢戰場吧！

資料來源：第 251 期 EMBA 世界經理文摘

諾基亞最近剛完成一項全球市場區隔研究，在調查了七萬多名消費者之後，公司發現各式各樣的消費者有著非常不同的需求。有些消費者決定是否購買一款手機，是根據手機看起來時不時髦；有些消費者重視的則是手機有沒有最新的科技功能。光買一支手機，消費者就能分為十二大類。

面對龐大卻破碎的消費族群，公司應該怎麼行銷？

諾基亞策略行銷資深副總裁帕迪（ Keith Pardy ），在接受麥肯錫季刊（ McKinsey Quarterly ）網站專訪時說：「每個人都不一樣，為什麼我們應該預期大家會想要一樣的產品？」帕迪相信，現在要在市場上成功，公司必須推出多元廣泛，同時精確瞄準的產品，以分別滿足不同的消費族群。這是諾基亞跟對手都比以前推出更多產品的原因。

諾基亞現在一年到底推出多少產品？帕迪表示，平均一個星期，公司就有一個新產品上市，每個產品的壽命只有十二到二十四個月。當公司的手上握有這麼多產品時，決定行銷的輕重緩急順序就變得很重要。帕迪的經驗是，消費者很痛惡產品之間混淆不清，既然不知道某個產品具有哪些優缺點，也就不會想要購買。

當然，產品的性能一定要夠好，才能給消費者購買的理由。但是只有少數消費者在買東西時，純粹是理性的決定，感覺的部份也扮演了重要的角色，尤其是在公共場合會用到的產品。這就是行銷人員可以用力的地方。

除了產品又多又雜之外，媒體大環境的改變也影響了行銷方式。帕迪建議，現在做行銷，重點不再是單向地把資訊推出去，而是引起公司與消費者的對話，以及公司跟消費者建立起有意義的關係。

帕迪斷言，現今品牌是成是敗都繫於網路。網路上適用一套全新的行銷遊戲規則。消費者歡迎有趣的點子，想要跟公司一起創造出行銷內容，但是主控權是在他們手上。行銷人員必須習慣，消費者想要幫忙形塑品牌代表的意義，並且從中找出如何善用消費者的創意。

諾基亞正在盡力了解，公司的品牌可以如何在熱門社群網站，或者部落格上和消費者產生互動，讓消費者以令人興奮的新方法談論公司的產品。帕迪提醒，在網路時代玩行銷，一個重要的原則是信任與尊重，如果公司沒有做到這兩點，品牌會活活地被消費者吃掉，例如，若公司舉辦的某個造勢活動作假，將引起網友一傳十、十傳百的批評聲浪。

此外，行動裝置也將成為一個重要的行銷管道。帕迪表示，在中國、印度、非洲、中東等地區，許多消費者沒有個人電腦，他們透過手機上網，公司在進行行銷時，也要顧及行動裝置這個部份。

資料來源：第 251 期 EMBA 世界經理文摘