還記得那個年代嗎？

那是很久很久以前，人人為網路而瘋狂的時代。五星級飯店裡花最多錢辦活動的，人力市場上出最高薪水找人的，都是網路公司。至於利潤？賺錢？那是跟不上時代的思維。

有一次，在一個網路研討會裡，聽眾問：「那麼像我們這樣的傳統產業，可以做點什麼事？」只見講師半揶揄的說，我建議你不如提早退休好了。

好了，當網路風潮已經退燒了近七年，另外一個新的，所謂的 Web 2.0 時代（也就是強調更開放、更以網友為主角的精神），又再度興起。面對許多人趨之若鶩的新興產業（例如奈米科技、環保能源產業），我們可以從那個曾經讓人付出巨大代價的泡沫裡，獲得什麼教訓呢？

管理學者 Tim Laseter 等人指出，請記住，不要急著搶佔市場，先行者不一定就是贏家；不要急著追求壯大，先測試這個模式是否真的可行。

網路瘋狂案例的最經典例子是網路生鮮業者 Webvan ，在營收不過數十萬美元時，它就簽訂十億美元的工程，預計在全美興建二十六座大型物流中心。它終於在創辦五年後，宣告破產。

它關門的第二年，同樣是做網路生鮮超市的 FreshDirect 成立，先在紐約小規模測試商業模式，再慢慢改善、擴大，四年後卻開始獲利。

諸如 Webvan 犯下的錯，在事後回顧，許多人也許可以輕易地指出策略的錯誤。但是歷史上，有更多的例子是策略規劃其實相當聰明，執行過程也非常嚴謹，為什麼仍然慘遭失敗的命運（例如 Sony 的 Beta 與 VHS 之役）？

因為策略必須以某個預測為基礎，但是，未來充滿了不確定，越是可能創造大成功的策略，也往往越可能大失敗。因此，企業應該再學習一種能力：創造策略彈性，也就是多設想幾種情境，分析不同情境應該採取的行動，來提高成功機率。

處在專案的泥淖，或人生的某些情境，我們常像在黑暗的隧道中，看不到遠處的亮光。這時該如何決定，究竟應該繼續堅持，還是應該放棄？

暢銷書「紫牛」一書作者高汀在最近推出的小書「谷底」（ The Dip ）說，遇到這樣的難題時，放棄戰術，但不要放棄策略；基於長期考量而放棄，而不要因過程痛苦而放棄。

否則，我們會像站在超級市場的結帳隊伍中，不斷張望哪裡可能是較快的隊伍，不斷轉換，卻發現自己永遠在隊伍的最後面。

資料來源：第 250 期 EMBA 世界經理文摘

當卡恰克 (Claudia Kotchka) 想要證明好設計的影響時，她喜歡讓別人看見，不喜歡用說的。因此，在寶鹼（ P ＆ G ）辛辛那提總部辦公室，你可以看到她不時手拿著一些小東西，穿梭在走道間，秀給同仁看她手上的東西。

有一次，她手裡拿了兩個量杯。一個是在華瑪百貨買的塑膠基本量杯，她把這個量杯秀給毫無預期的主管看，問他們如何改善這個量杯。多數人回答，這個量杯就是這樣，想不出該如何改善。卡恰克接著把第二個量杯拿出來，這個量杯是出自以創新設計聞名的製造商ＯＸＯ之手。量杯內有一個斜面刻有刻度，你要知道注入多少水量，直接往杯內看就知道了，不需要停止倒水再看刻在量杯杯面上的刻度。第二個量杯明顯提供了更好的顧客經驗，你一看到也會發出「是啊，怎麼沒有想到過」的驚嘆！

還有一次，卡恰克手拿著一個知名薄荷糖的鐵盒，該鐵盒內含有一張薄紙片，與看起來是手工製形狀略有不同的薄荷糖。然後，她問員工，如果寶鹼買下該品牌，要如何進行改造。大家典型的回答都是，改用塑膠盒、去掉內含紙片，把糖果形狀一致化，以節省成本。接著，卡恰克拿出事先做好的一個便宜塑膠盒，內裝味道一樣的薄荷糖。這個塑膠盒看上去就少了原有鐵盒的特質，更難與顧客建立起品牌認同。員工於是了解，好設計等於好的品牌經驗與顧客忠誠。

卡恰克就是扮演推動寶鹼設計創新的幕後推手。她也是寶鹼第一位擁有這個職位的人。這個職位由寶鹼 CEO 雷富禮（ A.G.Lafley ）所創，他希望卡恰克能為寶鹼引進設計概念與創新思維。

卡恰克為了讓寶鹼上下了解設計價值，她第一步做法是，將設計的概念注入品牌生命，從產品的研究、發展、品牌管理到產品上架整個過程都包括在內。卡恰克近日接受銷售與行銷雜誌（ Sales and Marketing ）的訪問時表示，她認為最重要的事是，產品發展的初期就要加入設計的概念，因為當產品發展得差不多時，就很難改變了。因此，寶鹼的設計團隊不是中央單位，而是分散在企業內每個地方，隨時都能在第一時間提供協助。

卡恰克的第二步是，不再依循寶鹼從內部拔擢人才的傳統。為了要有真正的創新，卡恰克認為，她需要來自外部的意見。現在，寶鹼的設計人員有二百五十名，多數是來自企業外，且都具備十到二十年的經驗。

但是，設計對品牌的影響若沒有真的刺激銷售，這個設計的影響終究還是零。在寶鹼，設計人員與產品部門的合作方式是，產品部門只要認為有需要設計人員協助的地方，設計人員就會開始參與該產品部門的產品發展。設計人員對產品的影響，可以從寶鹼的幫寶適、歐蕾等產品看出。

幫寶適的產品發展很早就加入設計的概念。過去，寶鹼的設計多數與企業標誌有關，後來他們把設計也導入產品，結果相當成功。譬如，幫寶適的技術人員就結合了合身設計、質感與整體視覺感受等。不過，幫寶適這個品牌給人的印象，不只是在科技，還結合了母親與嬰兒的親密關係。寶鹼希望顧客在購買該產品時也感受到幸福。因此，從產品、品牌到顧客購買整個過程，都不斷強化產品設計概念。

下次學學卡恰克的做法：要讓別人了解設計的價值，先秀給他們看，不用說。

資料來源：第 250 期 EMBA 世界經理文摘

為什麼技術比較先進的麥金塔系統，市場成績永遠小幅落後視窗系統？為什麼我們到現在還在使用一九四○年代發展的彩色電視規格，儘管近年來已有許多高畫質規格出現？

好科技未必會帶來好結果。究其原因，把新科技帶入市場的商業模式出了問題。加州大學商學院教授契司柏格（ Henry Chesbrough ）近日在華爾街日報為文指出，企業面對的下一波創新難題，就在於將新科技推到市場的商業模式。企業該如何解決這個難題？重點在於嘗試錯誤的過程，但企業必須先移除擋在創新路程中的障礙。

契司柏格指出，企業面對的障礙通常是自己的成功。一旦過去的商業模式成功，企業就會一再地去尋找能夠適合該模式的其他機會，而忽略不適合該模式的新科技。舉例來說，當公司習慣營收來自販售產品給顧客，必然會忽略以廣告為營收來源、產品為附贈的科技。

IBM 就是改變商業模式成功的案例之一。也是藉由嘗試的過程， IBM 從一個垂直整合專利產品與服務的企業，轉變成為一個能與其他企業合作發展與商業化科技的開放企業。一九六○年到一九七○年代， IBM 就像今天的微軟一樣，是一個相當成功、很有效率、幾近獨占的企業。但是到了一九九三年一月， IBM 提列當時史上最大的虧損五十億美元，接著是一連串的裁員，執行長也因而下台。

葛思納 (Lou Gerstner) 接手後進行的一個試驗就是，讓 IBM 的半導體生產線成為其他企業的製造廠，這麼做不僅提高 IBM 的收入，也增加廠房的使用率；他的另一個試驗是，與其他企業組成研究團隊，彼此分擔先進半導體製程研究的高風險與高成本。

IBM 為了提高利潤，也開始重新思考其管理專利與科技的方法。它開始授權其智慧財產，一年為 IBM 賺進上百萬美元。這些試驗、開放軟體與資訊科技服務改變了 IBM 的商業模式。如今， IBM 四百五十億美元的營收，是來自十五年前不存在的全球服務部門。

成功的企業也要密切注意年輕、快速發展企業的商業模式，因為這些新創企業很少模仿成功企業的商業模式，喜歡用不一樣的方式競爭。西南航空進入美國航空市場就是一例。雖然它用的是和別人一樣的飛機，但是它改變了許多標準航空公司的模式，譬如它的目標顧客、航線、訂價、座位安排等。

企業內部同時要保護新商業模式的試驗，讓它不會與現存商業模式直接競爭資源。比較好的做法是，提供一筆獨立資金讓新商業模式試驗之用。一旦新商業模式展現成功機會，才考慮進行下一階段更大規模的試驗。這時，內部競爭將不可避免。不過，一般看來，新舊模式都能併存。譬如，邦諾書店（ Barnes & Noble ）現在的顧客多數喜歡線上購書，可是仍舊有顧客喜歡來到實體書店，享受翻閱書籍的樂趣。因此，邦諾讓實體與線上購書併存，為顧客服務。

資料來源：第 250 期 EMBA 世界經理文摘

二○○○年，美國一家知名的連鎖速食店，在媒體上強打「我們想要看到你的笑容」的系列廣告，但是，公司許多分店的廁所仍舊不乾淨，店員還是不夠友善，消費者難以相信廣告中想要呈現的品牌概念。

快速企業雜誌（ Fast Company ）報導，在這個被各式各樣廣告包裝著的世界，只有當品牌給人真實的感覺，消費者才有可能被吸引。例如，強調環保使命的有機食品品牌熱賣、蘋果電腦打著獨有個性的價值，也受到消費者的青睞。

耐吉的創辦人之一是奧立岡大學的傳奇運動教練包爾曼（ Bill Bowerman ），雖然他已經去世八年，但是直到今天，耐吉ＣＥＯ的辦公室裡都還掛著他的黑白照片。包爾曼為運動員的真正需求發聲，這樣的形象根植於耐吉的品牌之中，而耐吉的做法又符合這個形象，就比較容易給予消費者「真」品牌的感覺。

例如，在滑板運動逐漸流行之後，耐吉成立了一個滑板工作小組，專門深入了解這個運動，以從中找出從事這個運動時，消費者可能會需要什麼樣的產品。工作小組的做法包括，跟滑板玩家合作研發鞋子、為了配合滑板的街頭個性，請來非主流的藝術家在產品上作畫等。

感覺不真實的品牌，消費者不會信任，也沒有興趣。想要打造「真」品牌的感覺，公司可以從以下四個方面著手：

1. 讓消費者感覺自己有如置身某處。 也就是讓品牌跟某個地點產生連結，而這個地點對消費者而言是具有意義的。例如，美國 Abercrombie & Fitch 連鎖服飾零售店，源起於提供戶外活動者產品，現在走進店面，還是會看到結帳櫃台後方的牆上掛著鹿頭，店內四處以獨木舟或舊式獵槍裝飾，以購物經驗傳達品牌概念。

2. 傳達清楚的觀點。 公司對自己在做的事情深具熱情，消費者就容易受到感動。例如，現代人非常忙碌，晚餐往往是只花幾分鐘就能微波出來的食品。當標榜追求精緻的生活家，在電視上慢慢地做出一道完美的菜肴，他的個人品牌就能很清晰地樹立起來。

3. 具有更高一層的意義。 品牌打著比營利更高的終極目標，以說服消費者，公司想做的不是賺更多的錢，賺錢只是達到終極目標的副產品，例如，專賣有機商品的超級市場。

4. 真的是真的。 品牌說自己是什麼，真的就是什麼。說跟做一定要是同一套，才能讓消費者覺得品牌的故事是真的。就像強打「我們想要看到你的笑容」系列廣告的連鎖速食店，公司除了花錢廣告，還要讓消費者在上門時真的笑得出來，這個品牌精神他們才會相信。

資料來源：第 250 期 EMBA 世界經理文摘

去年八月，芝加哥一家連鎖美容沙龍，與當地社區廣播電台合作，推出一個行銷活動：在一星期內，當日寄送簡訊給電台的前二十名聽眾，都能獲得沙龍的七五折折價券，並參加抽獎。沙龍提供五名聽眾一年免費使用的大獎。

聽眾在寄送簡訊之後，會立刻收到電台的獲獎回覆，或者鼓勵他們明天請早。簡訊的內容同時告知聽眾，這家沙龍位在他們附近的分店地址。

結果，這個活動獲得熱烈回應。沙龍花了大約一萬美元舉辦整個活動，生意因而增加了二成，比起公司在傳統媒體上打廣告划算得多。

像這樣結合手機的行銷活動，現在越來越流行。美國商業週刊分析，手機廣告擁有的優勢跟電視和網路大不同，大部份的手機擁有單一而且固定的使用者，再加上電信公司可以從申請表格、帳單、客服電話等管道，持續蒐集到關於使用者的各種資料，因此透過手機打廣告，針對的是一個輪廓比較清楚的特定個人。

此外，手機大部份的時候都隨身跟著使用者，電信公司甚至知道消費者目前身在何處，如此一來，廣告除了瞄準最可能購買產品的消費者，而且可以在消費者最可能購買產品的時候接觸到他們。「在對的時候遇到對的人」，對廣告商而言有如美夢成真。

華爾街日報也指出，手機總是跟著主人跑，公司透過手機可以跟顧客進行一對一的接觸。因此，現在許多廣告主揚棄傳統郵件，改用手機簡訊通知消費者最新活動，或者寄給他們折價券。

把行銷資訊直接送到消費者手上，有許多形式可以變化。許多廣告是從電視、廣播等傳統媒體出發，再邀請消費者以手機與公司產生互動，例如下載遊戲、鈴聲、背景圖案等。研究顯示，消費者最感興趣的手機行銷，就是可以提供他們免費下載這些手機功能。

有些公司則善用手機的貼身性。現在在美國，如果消費者想要知道距離最近的星巴克，只要寄送郵遞區號簡訊到星巴克的特定電話，就會立刻獲得店面地址的回覆。

然而，雖然手機廣告直接且便宜，但是手機跟著消費者進入他們的辦公室和臥房，在這些私領域中，大多數消費者並不希望廣告入侵。所以公司在使用手機行銷時，必須謹慎評估簡訊的數量和頻率，以及內容是否夠清楚有趣，而不是讓人倒足了味口。

資料來源：第 250 期 EMBA 世界經理文摘