「沒有衡量，就沒有管理。」「你衡量什麼，就會改善什麼。」這是產業界許多人琅琅上口的話語。

因此，隨著公司的成長，大家無不努力學習訂定衡量指標，訂定 KPI 。但是，當我們忙著「衡量」各種事情時，別忘了這樣的一個小數字，裡面卻有很大的學問。

知名的管理顧問漢默（ Michael Hammer ），最近就大聲疾呼，小心落入績效衡量的七大罪惡。

一個常見的衡量暴力就是「偏狹」，只從部門的角度思考，不管整體的企業績效。例如，保險公司的業務部門常常只管接單，卻不管訂單的風險品質，因為業務部門的衡量指標就是承接保單的金額。結果如何？近兩年來台灣金融業的雙卡風暴，說明了這項狹窄指標可能帶來的強大後座力。

另外一個常犯的錯誤是自我中心。例如某家電腦製造商以零組件到貨比例來衡量，當一個電腦系統有十種零組件，如果九種準時交貨，那麼公司就為自己打了九○％的績效。他們忘了，對顧客來說，缺了一個零件，就無法組成一台電腦，實際的分數等於是零。

空洞的指標則是衡量常見的另一個問題。例如炸雞連鎖店為了降低成本，衡量各店每天打烊時，還剩下多少還沒賣出的炸雞塊。然而這麼一來，各分店主管為了追求好成績，開始要員工在顧客點菜後才開始處理雞塊。於是，速食店變成慢食店，耗損率是降低了，營業額卻下降得更多。

想想看，我們的公司犯了哪幾種績效衡量的錯誤呢？當衡量指標和方式有問題，不只是浪費公司時間，還可能帶來嚴重傷害。

除了流程績效之外，很多公司對個人的績效衡量也充滿謬誤觀念。

例如，很多公司想當然爾，把整個部門個別員工的工作績效加起來，就變成這個部門主管的績效。格林管理顧問公司首席顧問林政惠指出，事實上，督導部屬做好工作，只是主管的基本責任，主管還應該創造出「原來企業沒有，因為『你』才創造出來」的附加價值。

此外，很多高階主管把時間花在，和中階主管一起監督基層主管，而忘了高階主管主要的績效來源應該是創造「策略性」價值。

因此嚴格來說，在很多公司裡，根本沒有高階主管，所有的人都是基層主管。很可能，公司正面臨極大風險，但是公司裡從主管到員工，人人「績效」都很好。

沒有衡量，就沒有管理。有衡量，更要小心管理！ ?

資料來源：第 249 期 EMBA 世界經理文摘

過去三年是加拿大農業史上數一數二的慘淡歲月。壞天氣、低穀價、病蟲害、世界貿易組織沒有充份發揮功能等因素交相作用下，造成加拿大農夫的利潤跌到谷底。

不過，在這個容易失敗的大環境中，卻還是有人異常成功。去年當大部份的鄰居落淚收成時，年僅三十三歲的華生（ Darren Watson ）卻創下他當農夫十年以來最大的豐收年。加拿大商業雜誌（ Canadian Business ）分析，華生之所以能夠大唱農家樂，不是因為他的運氣好，也不是因為他特別會種植作物，而是他以創業家的角度出發，把農地當公司經營。

華生大學唸的是會計，之後進入企管研究所專攻財務。一九九七年從研究所畢業時，華生沒有資金，也沒有人脈，他評估自己要創業，只能從低資本的行業切入。從小在農村長大的他，決定當農夫是最好的選擇。

華生將經營策略鎖定為：固定成本盡可能壓到最低、種植最有利潤的作物，以及管理事業面對的風險。依循這個策略，他決定種植售價較高的雞豆，而且是由別人來幫他種。

由於雞豆不易生長，許多農夫因而避免選擇這個作物。華生尋找有興趣在自己的農地上種植豆類，但是不想承擔風險的農夫合作，由華生租用他們的農地、農具以及勞力，雞豆收成之後的盈虧，則由華生完全自負。

就這樣，華生在不出地也不出力，只出經營管理知識的情況下，年年進帳豐厚。華生預估不到四十歲，自己就可以舒舒服服地退休。

跟華生一樣，伯特（ Kevin and Melanie Boldt ）夫妻檔同樣也在逆境中成功。一九九八年，他們分別從金融以及行銷工作轉為全職農夫，前六年的時間因為碰上乾旱等問題，只有一年賺錢。

他們分析自己沒有辦法以量，也沒有辦法以價競爭，唯一的機會是推具有特色的產品，因此在二○○二年時，他們縮小農地面積，從種植作物轉為飼養家畜，賣起有機肉品。

伯特夫婦在行銷上花了很多心血，強打「所有過程全部自然」的訴求。他們成立網路商店、在家門口開起傳統市場、提供消費者在農場中享受自然餐宴等，結果大受歡迎。五年來，營收每年平均以二○％的速度成長。

伯特夫婦認為，多數的農夫只把心思放在耕種上，覺得只要把農作物生產出來就好，販售的部份交給別人去處理。這種想法是失敗的開始。事實上，就連農作物這種傳統以及普通的產品，也需要跟消費者產生關係，因此經營品牌很重要。即使是好產品，沒有穿上好包裝，成功的機會一樣不高。

資料來源：第 249 期 EMBA 世界經理文摘

對很多業務人員來說，最大的挑戰不是如何找到潛在客戶，而是如何縮短銷售週期，簽下訂單。特別是 B2B （企業對企業）的業務人員，銷售週期動輒一年半載。長期懸宕的結果是，公司大量資源耗費，人員士氣也容易低落。

銷售週期事實上是可以設法縮短的，只是需要突破傳統的策略和做法。最新一期的公司雜誌（ Inc. ）就舉了不同產業的例子，印證這個看法。

泰勒葛夫希爾（ Telegraph Hill ）是專門為提供 Spa 服務的頂級飯店生產浴袍的公司。十年前，公司成立的時候，它的銷售週期是兩年。二○○五年， CEO 斯波拉克（ Maria Spurlock ）好不容易設法將週期減為六個月，但是他還是覺得太久。

泰勒葛夫希爾的客戶多數是很大的飯店，浴袍成交之前都要經過兩道看法南轅北轍的關卡，其一是飯店總經理；其二是客房領班。斯波拉克想到另一個銷售管道，就是銷售給在建造中的飯店。這些飯店沒有總經理也沒有領班，主要決定權在室內設計師。設計師通常比較容易接納斯波拉克的看法。

一家飯店要開幕之前六到八個月是其試賣期間，泰勒葛夫希爾便與其設計師聯繫。這段期間，飯店大約需要四○％的浴袍，只要浴袍符合飯店的顏色、材質與飯店標誌，斯波拉克很容易取得訂單。

與設計師交涉後，斯波拉克將銷售週期降低到三個月以下。去年的收入成長三八％，銷售有三分之一來自新蓋或重新翻新的飯店。

微科技（ MicroTek ）是一家為企業規劃教育訓練的公司。二○○五年，其業務副總裁休斯（ Kevin Hughes ）接手時，許多企業開始願意花錢投入教育訓練。但是，微科技的銷售人員還是得花一年的時間，才能成交一個案子。

休斯發現微科技內十三名業務人員，都是在大型訓練課程開始前，才開始與潛在客戶聯絡。但是，負責訓練的主管在那個時候已被安排訓練的事情弄得焦頭爛額，對於這樣的電話一定更為惱怒。於是，休斯要其業務人員在訓練的六到九個月前，就要詢問企業下一個教育訓練的需求，同時邀請對方來參觀微科技的設備。有些人在參觀的過程中，可看到其他人辦教育訓練的樣子，於是可以預先看到可能的結果。微科技更提供零風險解約條款，於是有一些客戶在參觀的當下就下訂單了。

休斯稱這個方式為「輕鬆、對焦」。原因在於提供參觀的策略，無形中就篩掉一些客戶，因為這些客戶通常會有自己設備，所以不會想要參觀。結果微科技的銷售週期降到三個月，銷售額也從二○○四年的二百六十萬美元，提高到去年的四百二十萬美元。

從歷史來看，許多有價值的創新都不是來自單一發明家，而是一群人的力量。這群人受一個共同目標所驅動，這個目標不是金錢，而是透過大家的創造力，來面對挑戰或解決問題，為全體社會帶來福祉。

這樣的一群人就好比群聚的蜜蜂一樣，牠們是自我組織的群體，自己築窩、繁衍、覓食等。史隆管理學院教授葛路爾（ Peter A. Gloor ）和庫珀（ Scott M. Cooper ），將這種類似蜜蜂的群聚特性，所發展出來的共同創造力，稱為群聚商業（ swarm business ）。

群聚商業最有名的例子要算是網路。被喻為網路之父的柏納李（ Tim Berners-Lee ）與其他無數的個人，為了解決科技挑戰而共同努力。這群人不需要管理層級，也不在乎專利所有權、薪資與地位等，他們只在乎把事情做好。最後，整個世界因為他們的創新而起了無窮的變化。

仔細來看這個群聚商業，會發現這樣的一群人是典型的利他主義者。他們拒絕傳統「為股東創造價值」的思維，而是為更大的群體造福。這樣的群聚商業與傳統企業有很大的不同。近日，兩位教授在史隆管理評論中，分析群聚商業有以下三原則：

一、給予才有力量。

以經營社群網路相當成功的網站 MySpace.com ，讓網友自由決定個人身份。就是因為這樣的自由，讓它廣獲年輕大眾的好評，最後以五億八百萬美元賣給了媒體大亨梅鐸。反觀另一個類似的網站 Friendster ，卻限制網友如何設定個人簡介與內容。雖然它一開始也發展迅速，但是很快地便不敵 MySpace.com 的力量。兩者的差別就在於， Friendster 企圖控制網友，而 MySpace 因為授權網友而讓自己贏得力量。

二、與群體商業共享。

企業若只想從群體商業裡拿取利益而沒有相對回饋，最後也會面臨危機。以 IBM 近年軟體發展為例，長久以來， IBM 都是以販售內建其專有作業系統的主機與電腦為主，但是九○年代， IBM 的市佔率因為微軟的作業系統與 UNIX 而大幅滑落，於是， IBM 決定投入開放原始碼作業系統 Linux 的發展。

除此之外， IBM 甚至還捐出價值四千萬美元的電腦程式與八千五百萬美元的資料庫，供開放原始碼群體研究。當然， IBM 的做法並不是純粹的利他行為，它還是希望這樣做能驅策開始原始碼的研究人員，為其創造銷售硬體、其他產品與服務的新機會。

三、專注在群體商業，不在賺錢。

群體商業企業都不會從他們認為會賺到錢的地方賺錢，反而會從意想不到的地方與方式賺到錢。一九九六年，瑞士兩家藥廠合併成為諾華大藥廠（ Novartis ），必須裁掉上千個職務。當時，諾華成立了一個很大的創投基金，提供資金給被裁員的研究人員與工程師，鼓勵他們自己成立公司。在頭四年內，這個創投基金幫助八十三家公司成立，創造一千個就機會。其中， Anteq AG 由三位諾華生物學家組成，是研究基因轉移技術相當成功的公司。

諾華的創投基金是群體商業很好的例子。諾華當初設立該基金時，焦點是在被裁員工的群體，而不在賺錢。結果，這個基金最後反而獲得許多利益，包括二○○五年由該基金支援的六家企業公開上市。

未來，像這樣透過群體創造力改變商業環境的例子，將會愈來愈多。這種不問短期利益的群體創造，會對傳統企業造成什麼樣的影響，值得令人期待！

如同談遠距離的戀愛，跟員工相隔兩地的遠距離主管也不好當。

由於全球化、購併、通訊科技的進步、員工尋求工作與私人生活平衡等原因，越來越多主管與員工，上班時並不在同一間辦公室裡。人力資源雜誌（ HR Magazine ）分析，遠距離的主管需要正視五大問題，否則很難成功進行員工管理。

問題一：如何了解員工的需求？

事前完整計畫，並且明確設定你的期望，讓員工知道該把努力的重心放在哪裡，才能防範問題發生。遠距離的信任很難建立，但是卻很容易摧毀，特別需要主管用心施肥灌溉。要讓員工相信，即使主管看不到他們，仍然很重視他們。

問題二：雙方如何保持連繫？

身處不同的地方，少了平常的接觸潤滑，必須明確規定雙方以何種方式連絡，以及連絡的頻率，例如，每個禮拜在一個固定的時間通電話、每個月員工需要交一份正式的工作進度表。規定之外還要有彈性，管太多和管太少都有問題。

問題三：如何評估員工的表現？

主管無法直接觀察員工的工作情況，必須依靠同事、客戶等不同的資訊來源，以更正確地評估員工表現。例如，詢問這些相關人：「你覺得這位同仁做得最好的兩件事是什麼？他最需要改進的兩件事又是什麼？」此外，也可以要求員工進行腦力激盪、跟別人合作解決一個問題，或者一起計畫一件事情，從中了解員工的能力。以多元化的角度進行評估，摸索出適合的績效評估方法。

問題四：如何適度地使用通訊科技？

要讓通訊科技工具發揮最大的效果，就是在適合的時候才使用。敏感、複雜、容易誤解的議題，還是需要當面溝通。萬一真的做不到，最好的替代方法是打電話。通訊科技無法滿足所有需求，主管與員工定期會面還是有必要。

問題五：如何分享組織的知識？

思考如何確保員工知道公司的最新情況，而且散佈各處的員工如何互相學習。

沒有解決這些問題，遠距離的工作關係，對主管、員工和公司都不好。

料來源：第 249 期 EMBA 世界經理文摘