被廣告轟炸到厭煩的消費者，看電視節目跳過廣告、上網會立刻在突然跳出來遮住主文的廣告右上角按下關閉鍵、打開信箱所有的ＤＭ直接丟入垃圾桶 …… ，在這種情況之下，公司的廣告要怎麼做，才能讓消費者打開心房？

知名的 Accenture 顧問公司的一名研究員和一名行銷高階主管，於史隆管理評論（ MIT Sloan Management Review ）上，提出了幾個可能的解決方法，其中之一是在瓶頸的地方找到消費者。

所謂瓶頸的地方就是，即使再忙碌的人，都不得不停下來一會兒的地方，例如搭電梯或上廁所時，通常消費者的眼睛是閒著的。如果能在這種地方提供有效的訊息，消費者就會給予廣告更多的注意，而且因為廣告沒有干擾消費者繼續原本的行為，他們也比較能夠接受。

倫敦的 Escasite 公司專門幫廣告主在手扶梯的移動階梯上登廣告，就是一個好例子。該公司曾經幫雅絲蘭黛化妝品在購物中心的手扶梯刊登廣告，結果看到廣告的消費者中，有四分之一表示可能會購買雅絲蘭黛的產品。

雅絲蘭黛的一名主管表示，這個廣告幫助公司在最重要的時刻接觸到消費者，那就是顧客在購物的當下，因此效果很好。

除了手扶梯之外，飛機的機艙裡面也是一個理想的瓶頸地方。包括微軟在內的一些公司，已經開始嚐試在飛機座位後的活動小桌子上登廣告，至今消費者的反應也很好。據統計，在一個小時以上的長途飛行中，九成的乘客都會把小桌子放下來十五分鐘以上。這段時間就是把廣告擺在消費者眼前的好機會。

兩位作者指出，在瓶頸的地方抓住消費者，叫他們不看廣告也難。另外一個具有異曲同工之妙的技巧，他們稱之為「特洛伊木馬」。這個做法就是善用木馬屠城記的成功之處，把消費者排斥的廣告，偷偷放在他們打開家門歡迎的「木馬」裡，藉此讓廣告攻進消費者的家。

美國的 Mangia Media 公司就利用披薩盒為媒介，將廣告送進消費者的家中或辦公室。從二 ○○○ 年至今，公司已經為客戶在超過三千萬個披薩盒上印製廣告。公司表示，披薩盒拿來廣告電視節目的效果尤其好，因為大多數消費者外送披薩是在晚餐時間。他們打開盒子看到廣告，剛好是他們決定今天晚上要看什麼電視節目的時候。

跟披薩盒一樣，其他外帶飲食的容器包裝，也都可以是一個好「木馬」。

以平價咖啡的紙杯為例，往往只印有咖啡的品牌名，甚至連品牌名都沒有，白白浪費了一個好機會。公司可以把廣告放到喝咖啡的人手中，由他們將廣告帶在街上走，再帶進辦公室或家門。

每個父母都有這樣的經驗：結束一天忙碌的工作回到家，正想好好坐下來休息一下，孩子卻仰著臉，纏在身邊：「跟我玩。」
你很想共享這段親子時光，又不想花太多精力和時間，一方面你累了，一方面也不想因此耽誤孩子上床的時間。「大富翁」必須花太久時間，捉迷藏又太耗體力，這時候，你絞盡腦汁，就是想不出什麼適合的遊戲！
賓果！就是因為思考了這個情境下父母的難題，一系列新玩具誕生了：它好玩，有互動，重要的是，能讓人在十二分鐘內結束遊戲。
如果不是想著，顧客到底要完成什麼任務，解決什麼問題，那麼可以想見，研發人員的思考方向永遠會朝向產品本身（究竟是機器人、積木，還是洋娃娃系列）？或者是朝向顧客的結構（究竟是給六歲以下小男生玩，還是八歲以上大女生玩）？想想顧客到底要解決什麼問題，這是管理經典書籍之一、「創新的兩難」一書作者克理斯丹森提出的一個重要概念。他最近在史隆管理評論的最新力作裡，又再次深入闡述企業可以如何運用這個概念。他說，如果你能夠觀察到，顧客到底要完成什麼任務，那麼，你該選擇的通路、產品該加強的功能，以及你的競爭者是誰，可能都和你原來認為的不一樣。
例如，一家水肺潛水商店如果以傳統的方式思考顧客區隔，很可能會認為，它應該針對潛水雜誌的訂戶，以及附近居民下工夫。但當這家商店試著了解，什麼樣的狀況，會讓一個人想去上潛水課程，它赫然發現，很多新婚夫婦喜歡到熱帶地區度蜜月，這麼一來他們就會想上幾堂潛水課。因此，這家商店應該買的是新娘雜誌，而不是潛水雜誌的名單。
套用以服務聞名的諾頓百貨公司總裁諾斯壯的話，不管公司裡，每個人的工作內容是什麼，最終的目標其實都一樣，都是為了賣東西給顧客的那一刻。
諾頓百貨一直以良好的服務膾炙人口，但是十多年前，新的管理團隊卻轉向提高效率降低成本，丟掉了它最大的資產。公司的第四代曾孫接手經營，重新聚焦在服務上，終於再度拉起了這家百年老店的聲譽。
諾頓百貨是零售業，因此，它的重點可以放在賣給顧客的那一刻。但是，對於其他大多數的產業來說，那一刻不但不是終點，而應該是起點。畢竟，我們的產品是否能幫助顧客，達成他想要完成的任務，才是一切的關鍵。

威廉森（ Merri Mai Williamson ）是一位害怕銷售的創業家。她自己創立了一家員工背景調查服務公司，但是銷售對她而言就是困難。近日，她接受公司雜誌（ Inc. ）的訪問時表示，光是要她將商業計畫說一遍給朋友聽，她都覺得很痛苦。她並不是對自己沒有自信，也不是沒有能力。有些人對銷售可以做得輕鬆自如，可是她就是不行。

不幸的是，對於創業家而言，除了領導與創新是必要的工作外，創業家的工作內容往往少不了銷售。他們要對投資人銷售商業概念、對員工銷售工作環境，也要對顧客銷售產品、價值與信譽。若是外向的創業家，銷售也許一點也難不倒他，但是對有些人而言，銷售就是一件苦差事，甚至有些厭惡了。

對銷售感到厭惡的部分原因與文化有關。多數人對業務人員的印象都不會太好，多半視他們為「滑頭」、「勢利」與「缺乏誠信」。儘管這些指控並不客觀，業務人員卻很難擺脫這些負面評價。

心理學家凱斯（ Larina Kase ）指出，厭惡銷售其實是一種社會焦慮。幾乎每個人或多或少都存有某種焦慮，譬如做簡報時會結巴、打銷售電話時會緊張等。如何克服厭惡銷售的情緒，除了多嘗試外，還可以透過認知治療（ Cognitive therapy ）。認知治療其實就是幫忙找出影響績效的負面想法，然後將其轉化。譬如，如果問題在於擔心銷售電話無法達成銷售，創業家可以將打出去的每一通電話視為有趣的熱身，最終它們都會幫助你建立起信心。

創業家西門蔓（ Beth Zimmerman ）在面對銷售時，比較擔心的倒是銷售的惡名影響到銷售，因此在內心重新定義銷售。她認為她不要賣不合適的商品給顧客，也不認為自己是在銷售。她認為自己是在傾聽顧客面對的挑戰，是幫忙提供解決方案給顧客的人。

若是創業家無法改變自己的想法，就要改變一下銷售程序。威廉森創業四年來，一直無法克服銷售的恐懼，於是她全盤改變自己的銷售策略。她寄出一千封信函給潛在顧客，提供免費的員工背景調查服務，儘管許多人警告她可能因而損失更大。結果，她的策略相當成功，她不再大量仰賴銷售電話，因為建立起的口碑取代了銷售電話。

加州 IDEO 設計顧問公司的名氣響亮，知名的創意作品一堆。顛覆傳統牙膏的直立式牙膏管，只是眾多的例子之一。

創意的產生與捕捉已經夠抽象了，要再對創意進行經營管理，似乎是難上加難， IDEO 是如何成功做到的？

勞動力（ Workforce ）雜誌日前專訪了 IDEO 創辦人的弟弟，也是該公司的總經理凱利（ Tom Kelley ），暢談 IDEO 管理創意人的心得。

諾貝爾化學獎及和平獎雙料得主包林（ Linus Pauling ）曾說，想獲得一個好點子，要從蒐集很多點子開始，凱利認為找到好人才也是如此。

自從公司雜誌（ Inc. ）票選 IDEO 為最佳中小企業僱主之後，對公司來說，吸引人才上門不再是個問題。凱利指出，從此可以看出，吸引人才不該只是人力資源部門的工作，而是受到公司整體聲譽的影響。想做好這個部份，公司對品牌、跟社區的關係等都要經營。

吸引人才之後，接著是選擇人才。凱利表示， IDEO 在決定僱用一個人之前，會進行多次面試。通常是由公司的幾位員工一起與求職者談話，一方面知道求職者是否適合公司，另一方面員工也覺得對於誰加入他們的團隊，公司有徵詢他們的意見。新員工在加入公司前，往往已經和二十位同事見過面。

凱利指出，當年哥哥在創辦 IDEO 時曾告訴他，希望 IDEO 能擁有兩項特質：第一，這是一個跟朋友一起工作的地方；第二，這是一個沒有任何人擁有「上司的上司」的地方。

關於第一個特質，凱利認為，公司現在已經成長至擁有四百五十名員工的規模，但是仍舊保持這個傳統。 IDEO 召開全球主管會議時，當外地的主管來到舊金山，他們通常是住在同事家中，顯示出公司員工之間的情誼。

幾年前， IDEO 第一次召集所有員工到總部開會，結果來自外地的一百多名員工，沒有一個人是住在旅館。

關於第二個特質，凱利解釋， IDEO 希望盡全力扁平化組織結構。他認為，一個有利於創意的環境，需要減少員工必須揣摩上意的機會，鼓勵他們說出心中真正的想法，而不用在乎現場是不是有上司在評斷他們。

最後，凱利建議，如果辦公室中有員工要出差，主管可以事先告訴他，等他出差回來之後，同事可以一起聚餐，以分享他在旅途中發生的趣事。

這樣做有三個好處：

第一，員工知道回來後必須進行分享，所以會更注意途中發生的事情，因而促使他學到更多；第二，參加聚餐的同事，可以從分享中學到東西；第三，主管可以藉此更了解員工。

資料來源：第 248 期 EMBA 世界經理文摘• 撰文 / 編輯部

「要獲得加薪，在你走進老闆的辦公室提出要求之前，早就要開始了。」加拿大一家事業生涯發展顧問公司的總裁葛瑞恩（ Sharon Graham ）如是說。

也就是，努力老早就要開始，準備也老早就要開始。葛瑞恩在加拿大商業雙週刊（ Canadian Business ）上指出，成功獲得加薪需要具備兩大要件，第一是，工作表現超出公司的要求；第二是，行為態度良好。如果自認沒有做到這兩點，基本上根本不該要求加薪。

\ 自己評估確實有理由加薪後，下一步要對整體情況進行了解，包括公司今年有沒有賺錢？自己想要提出的薪資是否合理（相對於同事以及相對於業界）？

另外，還要給老闆一個充足的加薪理由。簡單明確地列出，過去一年來自己表現好的部份。加拿大翰威特（ Hewitt Associates ）人力資源公司的資深顧問韓柏（ Keri Humber ）舉例，如果列出自己負責的專案，去年為公司賺進了多少錢，比較容易讓老闆覺得加薪合理。

韓柏建議，在跟老闆談加薪之前，最好先想清楚紮實的退路。萬一老闆拒絕，是否要選擇離職？如果是，有沒有把握能夠找到更好的工作？心裡先有底，談判起來更無後顧之憂，也更可能成功。

葛瑞恩認為，加薪不應該是一個訂死的數字，而應該是具有彈性、能夠隨現場情況調整的範圍。目標雖然應該放在能夠獲得最大幅度的加薪，但是也不要過度抬高身價，訂出自己所能接受的最低數字也很重要

此外，談加薪時要保持專業、符合道德的態度。整個談話過程保持正面，如果最後沒有如願，也不要當面生氣，這樣會讓自己難堪，也會讓老闆留下負面印象。有時候老闆需要再考慮、再討論，現場沒有立刻答應要求，並不代表加薪失敗談加薪時，內容的重心應該放在公事，而不是私事上。老闆決定要不要加薪，衡量的標準在於員工對公司帶來多少價值，而不是員工本人有多需要錢，所以不要跟老闆訴苦自己現在多缺錢。

就算加薪不成，也可以轉而要求其他的報酬，例如增加年休天數、由公司出錢去上訓練課程、由公司配備工作用的行動電話等。

葛瑞恩總結，如果公司有錢，而一名員工又符合了所有的加薪條件，老闆沒有理由不幫他加薪。加薪成功的關鍵，並不在那場談話，而是早就要開始了的部份。