長長的年假過去，讓我們來做個小測驗。辦公室裡，誰能說出過年前不久，那些轟轟烈烈的策略規劃會議的內容，舉出三個重點？

參加過策略規劃會議，或組織變革會議的人，通常手上都有這樣的結果：一句美麗的口號，或者一個動人的台詞。

但回到了部門裡，進入實際工作的框架，興奮感通常很快降溫。再過幾天，當那些該追的進度和截止期限一波波湧上來，目標和願景又更模糊了。看看辦公室裡埋首伏案的同仁，或隆隆作響的機器運轉，很難看出，究竟我們是朝目標又近了一步，還是退了一步？

策略目標無法執行，原因之一是這些目標和員工的每日工作沒有關連。當我眼前就是賣不出去產品，或無法完成手中的專案，願景再宏大美好，又有什麼差別？

因此，把大目標翻譯成每個單位的具體目標，是落實策略的重要關鍵。看看軍隊，你不需要知道整體大戰略，每個單位卻必須清楚知道自己的任務。任何一個策略目標都必須能轉化成營收、獲利和顧客價值，由大目標轉化為小目標，明確告訴員工日常工作該做什麼，及為什麼。

環境變化迅速，隨著時代運轉，策略轉型變得前所未有的重要。必能寶公司就是一個例子。它是一家八十七年的企業，賣的是郵務設備，任誰都會猜到，進入網路時代，這樣的公司註定要走入歷史。但是必能寶的故事卻不是這樣。它轉型為提供郵件管理的技術和流程。例如，它和郵局合作取得名單，協助居家用品店寄ＤＭ給剛搬家的人；它算準收件時效，讓收信者在週末收到信，提高廣告郵件的回應率。

賣設備、寄郵件人人都會，但必能寶的重點在於，它為郵件增加價值。真能做到這樣，時代無論如何變化，公司也會屹立不搖了。

這正是目前一些產品公司必須思考的方向。隨著競爭激烈，很多產品的利潤越來越低，市場越來越大宗商品化，為了建立優勢，很多公司因此隨著產品推出相關的服務。更何況在某些產業，減少使用產品，以減輕地球負擔，已經是一個擋不住的趨勢。

然而，產品公司要跨入服務領域，必須注意一些配套做法。例如，要從現有的優勢出發，才不會一步踏入了一個完全不同的遊戲；必須改變公司裡的獎酬制度，否則業務人員會仍然努力賣產品，新策略自然無法奏效。

充分溝通新策略，讓員工知道他該做什麼，再上路。

一度，麥當勞曾經如落水狗一樣，人人看壞。

二 ○○ 二年十二月，麥當勞 (McDonald's) 宣布了四十七年來首次當季虧損，股價較一九九九年的極盛時期下跌了六 ○ ％。

更糟糕的是，這個曾經代表美國樂觀主義的金色拱門，卻逐漸變成破舊、服務漫不經心、垃圾食品的代名詞。暢銷書「快餐王國」 (Fast Food Nation) ，就不遺餘力地對以麥當勞為首的速食業者大加抨擊。

四年後，麥當勞卻讓這些批評者跌破眼鏡。英國金融時報最近報導，麥當勞連續締造了四十四個月的營收成長，最近發佈的第四季業績更達高峰。 CEO 史金納 (Jim Skinner) 表示，這是公司三十年來最好的季業績。此外，二 ○○ 三年初，麥當勞股價曾經跌到十二美元谷底，現已盤旋在四十三美元，接近一九九九年的高點。

麥當勞扭轉衰敗命運的關鍵在二 ○○ 二年。當時的 CEO 格林伯格 (Jack Greenberg) 終於辭去了領導人的職務。在他的領導下，麥當勞的業務重點是在全球開拓新店，但隨著店數迅速擴張，付出的代價卻是品質和服務下降，導致公司品牌受到傷害。

接下 CEO 棒子的，是已經退休的坎塔盧波 (Jim Cantalupo) 。坎塔盧波的策略不是擴充據點，而是將重點轉向更艱難的任務：靠現有店面增加收入。他延長營業時間，翻新店面，增加產品項目，強化行銷。此外，他還推出了一個新的全球廣告標語：我就喜歡 (I'm lovin'it) ，希望重新進入年輕人的市場。

二 ○○ 四年，麥當勞的業績才開始好轉，但坎塔盧波卻因心臟病發作而去世。不到一年後，其繼任者貝爾（ Charlie Bell ）又死於癌症。

雙重悲劇讓全球產業界非常震驚，但麥當勞希望由虧轉盈的腳步並沒有慢下來。先前輔助兩位 CEO 推動變革的史金納，接下領導人的棒子，公司業績持續好轉。

麥當勞轉虧為盈最令人驚訝的地方在於，當時整個世界都對肥胖症在已開發國家蔓延，開始有了警覺，環境對它相當不利。特別是紀錄片「給我最大號」 (Super-Size Me) 的推出，描述一個人在三十天內只吃麥當勞，而逐漸發胖。這部影片獲得全球矚目，並且讓人把速食和肥胖劃上等號。

麥當勞的回應是，把超大號分成小塊，它推出了一系列更健康的食品：如沙拉、烤雞柳、墨西哥餅、水果和優酪乳。

分析師指出，麥當勞推出了健康菜單，讓它重新擁有優勢，可以訂定較高價格。過去幾年來，在美國市場，麥當勞原來店面的成長業績中，也有一半來自新的雞肉產品。

另一個表現傑出的地方是，高利潤的早餐食品銷售迅速成長。麥當勞並且推出一個新的精品咖啡品牌，希望從星巴克 (Starbuck) 手中奪回顧客。此外，透過強烈促銷，它的傳統漢堡業績也仍然亮眼。

然而，儘管麥當勞的服務有所改進，美國顧客滿意指數仍顯示，其顧客滿意度低於其他所有的美國速食連鎖店。對史金納來說，要讓金色拱門重現光輝，仍然必須加把勁。

資料來源：第 247 期 EMBA 世界經理文摘

美國捷藍航空公司（ JetBlue Airways ）負責旅客訂位的員工，每天早上起床之後，不用忙著洗臉刷牙換制服，也不用趕著塞車進辦公室。公司叫他們待在家裡。

幸福嗎？很美滿！這樣的幸福工作條件，不只員工覺得很美滿，公司也覺得很美滿。

人力資源雜誌（ HR Magazine ）報導，跟一般航空公司擁有大型的電話客服中心不同，捷藍從二 ○○○ 年創立至今，訂位中心的員工全部都是在自己家裡接聽旅客來電。公司藉此降低營運支出（辦公室、停車場、電腦設備等費用）、拉大可僱用員工的範圍（擁有年幼孩子的父母、身體殘障者、已經退休的銀髮族等，沒有辦法或不希望離開家上全天班的人），成為業界表現精彩的知名平價航空公司。

雖然是在家上班，員工接受的訓練一樣不馬虎。這些員工剛加入公司時，捷藍會先安排他們接受五個星期的給薪訓練，前兩個星期員工到公司上課，以了解航空業界、工作所需的技術知識，以及公司的企業文化，接下來三個星期，則在主管的監督下練習接聽客服電話。

捷藍的電話客服中心設在鹽湖城，公司所僱用的一千五百名在家工作的客服人員，也全都住在鹽湖城附近。每三十名員工就有一名主管帶領，平常員工都在家上班，每個月才需要進中心一次跟主管碰面，討論目前的工作情況。每兩個月也要來到辦公室接受員工再訓練。此外，員工還要定期將家中的電腦帶到公司，進行必要的軟體更新。公司不時也會舉辦讓同事見面認識的社交聚會。

這一千五百名員工中，目前有七成是家庭主婦，她們本來因為要待在家中帶小孩而無法工作，捷藍的特殊安排讓她們得以同時兼顧家庭與工作。這份工作除了地點具有彈性，時間的安排也具有彈性。員工每天依照自己當日的情況，自行安排接聽六到八小時的電話。萬一臨時有事，也可以尋找同事代班，補足需要在線上的時間。

捷藍認為這樣的彈性安排，對於公司很有幫助。例如，當出現下雪等飛機臨時停飛的忙碌時段，公司只要寄給所有在家工作的員工一封電子郵件，要求他們儘快上線幫忙，通常立刻就能獲得需要的協助，而不用等員工趕進辦公室加班。這種主動加班的情況，公司一小時會多付給員工四美元的獎金，鼓勵他們自願合作。

隨著科技的進步，電腦軟硬體都更加普及便宜，一個安靜的房間加上網路連線，或許你的公司也可以請不方便出門上班的人，一起加入擔任電話客服中心的人員。

每個星期，休閒服飾零售業者卡瑪路浦（ Kamaloop ）創辦人賽科（ Greg Selkoe ），都會與一群員工聚集在他的辦公室，一同過濾新的設計與款式。

他們投票決定店面要加入哪些新樣式的襯衫、夾克及其他衣服。雖然這聽起來和其他的零售業沒什麼差別，不過，值得一提的是，這些新款式都是來自顧客的設計。從去年十月開始，顧客提供了上千種款式，其中有三十七種新款式，加入卡瑪路浦產品之列。

像這樣把顧客夢寐以求的款式服裝帶進卡瑪路浦的 DNA ，只是卡瑪路浦商業模式的一個面向。這個 DNA 最後演變成為卡瑪路浦銷售、行銷與產品發展的延伸團隊。卡瑪路浦目前有一個八千人次的強大街頭團隊，他們扮演卡瑪路浦的代表，也上傳影像、照片或自己的手繪圖到卡瑪路浦的網站上。近日，賽科接受商業周刊小企業別刊（ Businessweek Smallbiz ）的訪問時表示，這些顧客其實是其品牌的傳播人，他們佔卡瑪路浦的顧客總量不到一％，不過他們自己與受其影響的顧客所消費的金額，卻佔公司銷售額的一五％。

多年來，顧客忠誠一直是許多公司不斷談論的話題。對賽科來說，要讓顧客對你真正的忠誠，不僅是顧客本人對你的品牌著迷，他們甚至還成為幫助企業銷售、行銷、產品創新的一股助力。企業該怎麼做呢？其實就是拆除「你」與「他們」之間的牆，創造一個顧客與員工共同組織的社群。

就像卡瑪路浦與顧客建立夥伴關係的做法一樣，教育遊戲軟體公司塔布拉（ Tabula Digita ）也是在軟體尚未推出市場前，先與學校行政人員建立合作關係。塔布拉先找出教育從業人員的領導者，這些人通常都很願意參加研討會，別人看他們做什麼也都會追隨，相當具有影響力。讓這些教育領導人變成夥伴，由他們為軟體提供建議，再推出市場，提供折扣給他們，他們就會成為一股很大的行銷力量。

把顧客帶進公司無疑是很好的策略，因為每個企業都有忠誠顧客，他們都可能成為企業的宣傳者。問題只在你如何把他們找出來。有些企業透過調查找出企業的宣傳顧客；部落格也是讓顧客吐露真情的管道。這也是為什麼有些主管會在企業部落格上提出產品訊息與問題，邀請顧客回應。

賽科相信他的顧客所以願意與卡瑪路浦建立關係，主要是因為卡瑪路浦的東西能夠為顧客表達出真正的自己。卡瑪路浦的顧客如何成為其代表呢？他們要先上網填寫一長串的問卷，包括介紹自己、嗜好以及他們要如何推廣這個品牌等。卡瑪路浦從不回絕顧客，因為這麼長串的問卷，自然而然排除掉不是那麼認真的顧客。

一名十九歲的大學生表示，他是卡瑪路浦迷，原因就在卡瑪路浦的東西在別的賣場都看不到。同時，他為卡瑪路浦宣傳，也為他一個月賺進二百美元的收入。

另外，建立起員工與顧客的社群，讓顧客有機會發抒他們對品牌與產品的感覺與經驗，其實有利於顧客將產品宣傳出去。網路是一個很好的工具。卡瑪路浦就在 MySpace.com 建立了一個顧客代表社群，同時賽科更藉由贊助與顧客興趣相當的活動，來延伸社群的範圍。譬如，很多人會把卡瑪路浦與藝術家和音樂家聯想在一起，所以卡瑪路浦的網站或部落格上，也會用來宣傳藝術相關活動。

有一個男人住在一間骯髒的小公寓裡，他穿著一套公雞裝扮的衣服，整天都坐在電腦前面上網。

  透過網路，如果有任何人要求他做任何動作，他都會立刻照做，並且把影像透過網路攝影機，即時傳送到網友面前。任何動作他都肯做，例如，有一位網友曾經要求他：「以風騷的方法擺動一下翅膀」，他就在鏡頭前照樣擺姿勢。

這是什麼？這是幾年前美國廣告業界最熱門的一個作品，也就是佛羅里達州炙手可熱的廣告公司 Crispin Porter+Bogusky （ CP+B ），為漢堡王速食連鎖店（ Burger King ）量身打造的一個行銷網站。

當年這個網站開張的第一天，就吸引了高達一百萬的瀏覽人次，最後網站的總瀏覽人次更是破億。 CP+B 瞄準漢堡王的目標顧客群（十八到三十五歲的年輕人），以他們喜歡的管道（網站），向他們溝通訊息（就像要求雞先生做動作，你也可以以自己喜歡的方式吃速食，抓住大眾化量身訂作產品的感覺）。

這個作品符合了 CP+B 的自我要求：要做就做從來沒有人做過的東西，這樣才能給消費者一些值得談論的內容。以雞先生網站為例，之前沒有人有過類似的做法。這個創意有些人喜歡、有些人討厭，但是都引起了討論。 CP+B 認為，完全引不起任何討論的廣告，才是最糟的廣告。

談到現今廣告的成功之道， CP+B 的 CEO 席克斯（ Jeff Hicks ），日前以校友的身份接受哈佛商學院校友佈告欄月刊（ HBS Alumni Bulletin ）專訪時表示，今天的廣告必須深具娛樂性，兼顧「有用」和「有趣」兩個面向。過去公司付錢把廣告放在消費者面前，消費者就會給予廣告注意力，但是現在能夠搶奪消費者注意力的媒體太多了，公司必須努力才能贏得。

席克斯認為，大家常常會把焦點放在，預測下一個熱門的廣告媒體會是什麼，是網路？ TiVo ？還是未來即將出現的新科技？對他來說，未來的廣告其實是深埋在品牌之內，公司不需要付錢打廣告，品牌就會自己行銷自己。

席克斯舉例，為什麼這麼多人喜歡使用 Google ？對他來說，這就是 CP+B 的終極目標，一個具吸引力的產品，行銷自然地埋在產品之中，廣告已經無法被當成獨立的部份拆開來看，品牌是自己在賣自己。

要達到這樣的境界，跟品牌相關的無數小事物，必須堆砌出一個令消費者喜歡的形象。公司要怎麼做，才能讓消費者自願穿著印有公司品牌的衣服上街？絕對不是一支單獨的廣告所能做到，而是消費者長期對品牌累積而成的印象，而這就是現今的行銷方式。

資料來源：第 247 期 EMBA 世界經理文摘