在很多產業裡，都有一些不按牌理出牌的怪傑。

例如，美國有一家銀行不像其他銀行那般發行信用卡（更別提現金卡），不推銷汽車貸款，甚至不提供支票存款帳戶（因為這些都是鼓勵人們花錢的產品）。

那麼它做什麼呢？它只提供少數易懂的產品，例如我們一般人熟悉的定存、容易了解的共同基金等，而且還不收取手續費，沒有最低存款要求。

它的宗旨是，要重建人們節儉儲蓄的習慣（聽起來像是老奶奶時代的教訓），結果是，成立不過成立四年， ING Direct 網路銀行就成為全美最大的網路銀行。

最近出版的「不從眾優勢」（ Mavericks at Work ）一書分析，這類沒有追隨其他人腳步的怪傑，讓他們脫穎而出的不是獨特的產品，而是一套獨特的價值觀，以及隨之衍生的獨特競爭策略。他們對於自己的事業能做什麼和該做什麼，有清楚的想法，甚至可以為此而拒絕那些可帶來短期獲利，卻偏離長期使命的機會。但是這樣的異端做法，反而吸引來許多價值觀接近的消費者。

「強者總是戰勝弱者，但聰明機靈者總是戰勝強者。」知名籃球教練卡瑞爾這麼說。要打造不從眾優勢，必須學習新的創新模式，「開放」就是其中一個重要的概念。

例如今天的寶鹼已經不只推動「研發」（ R&D ），而更強調「連發」（ C+D ，也就是 Connect and Develop ），它要它的一半新技術和產品構想，都來自企業外部，所以它必須和各地的研究機構、大學實驗室，甚至通路、客戶進行連結，發掘更多的創新構想。

維基百科全書（ Wikipedia ），是這個開放趨勢中，最膾炙人口的例子。這個百科全書由網路上的民眾撰寫、編輯、修改，迅速發展為一個受人依賴、撼動傳統大型公司的百科全書。

這種開放的大趨勢，就算最古老的產業也可以運用，例如淘金。加拿大 Goldcorp 金礦開採公司原來已經遭遇危機，經過內部專家探勘數年，無法找到礦藏位置。有一次領導人到麻省理工學院參加研討會，受了 Linux 開放原始碼故事的啟發，他轉念想，為什麼不乾脆借重眾人力量，將過去小心保護的地質探勘資料公開。
他提出獎金，鼓勵眾人提出最佳探勘方法。結果是，公司因而發現一百一十個新目標，找到了 八百萬盎司 的黃金。

如果連尋寶、淘金都可以創新，也許我們可以想想，這些創新模式可以在哪方面刺激我們新的突破和成長？

如何激勵員工一直是企業傷透腦筋的問題。為了鼓舞員工，許多企業提供了包含底薪、獎金、股票選擇權，甚至退休計劃與健康保險的薪資組合。然而，究竟哪種組合最具成本優勢，同時又能讓員工為企業付出最大心力呢？

康乃爾大學教授史都曼（ Michael C. Sturman ）針對薪資對員工激勵的影響進行了一項研究。他將研究鎖定在員工報酬中的底薪、加薪與獎金三個部份。他感興趣的是，以激勵來說，員工拿到多少報酬（總金額），與報酬組合（加薪還是獎金等）之間，究竟有沒有差異？

近日，史隆管理評論（ Sloan Management Review ）指出，史都曼的研究顯示，過去的記錄可以預測未來績效最佳的人選。也就是說，一個過去表現卓越的人，未來的表現也不俗。這個結果其實並不令人意外。不過，研究也發現，薪資組合與薪資總數在員工的心目中一樣重要。

研究指出，員工的薪資多寡與他未來的績效沒有太大的關聯，除非把市場薪資水平拿來一起比較。員工的薪資若高於市場平均，員工就比較願意改善未來績效，因為員工了解他們的薪資比別人好，會願意多盡一分力以保住自己的工作；相反地，員工的薪資若低於市場平均，他們未來也比較不願意維持相同的績效，因為他們會覺得公司待他們不公平，相當洩氣。

在加薪方面，史都曼發現，員工大幅加薪與獲取等值的獎金相較，獲得大幅加薪的員工比較願意提升績效，因為加薪代表的是長期的薪資增加。加薪百分之一，相當於支付百分之三獎金的效用。

不過，史都曼倒是有讓人意外的發現：在加薪方面，若將加薪與績效結合似乎沒什麼效果。換句話說，看員工績效來決定加不加薪，並無法刺激員工表現得更好。可能原因在於，底薪對員工而言很重要，員工多半有預算規劃（例如根據底薪的多寡決定房貸），因此對於可能危及收入（也就是加薪幅度）的冒險大都比較遲疑，而冒險的意願多半也是讓員工不斷超越的動力來源。

但是，若將獎金多寡與績效結合在一起，就會顯現正面的效果。因為獎金會被視為額外收入，這會驅使員工冒險，因而讓績效提升。

從企業的角度來看，發放獎金是比加薪來得經濟，因為獎金只限單次，而加薪卻是未來要持續下去；但另一方面，加薪的效益又遠大於獎金，因此，究竟哪一個比較具成本效益？

針對這一點，史都曼做了許多試驗和分析。結果他發現，如果經理人把個人績效與獎金緊密結合，員工績效會提高一六％。這個結果的重點是，在企業的薪資成本沒有增加的情況下，只是重新分配資源，就能提高員工績效。

另一方面，若企業把年度調薪幅度從二％提高到三％，結果會怎麼樣？儘管企業整體的薪資成本大大地增加，績效卻只提高了二．二％。但若加薪時，同時也改變發放獎金的方式，績效提升則可能高達一九％。

儘管史都曼坦承，他的研究仍有許多不足之處，例如，他只鎖定單一企業進行研究，也沒有研究員工的留職率，不過，對於激勵員工的薪資與獎金發放，這項研究仍舊提供了企業寶貴的參考。

資料來源：第 246 期 EMBA 世界經理文摘

2006 年，福特汽車和通用汽車在北美洲總共裁員了四萬六千人，兩家公司預計要在未來五年內關閉二十六座北美地區的工廠。相較之下，豐田汽車從來不曾關閉過位在北美洲的工廠，反而在 2007 年和 2008 年，還要各開一座新工廠。

快速企業雜誌（ Fast Company ）的資深撰述費希曼（ Charles Fishman ）專文探究，在美國三大汽車公司掙扎不已的同時，豐田汽車卻得以蒸蒸日上的原因。他指出，豐田汽車的精實製造概念早就不是新聞，不少競爭對手也已經推行，但是豐田汽車持續落實且不斷改進，爆發力量驚人。

驅使豐田汽車向前再向前的是：公司假設一切都還不夠完美，旗下工廠的任務不是如何製造出車子，而是如何以更好的方法製造出車子。

既然永遠都還不夠完美，既然要不斷找出更好的方法，所以改善是一點一滴地在發生。以公司位在美國喬治城的工廠為例，過去負責遮陽板和安全帶的裝配線旁，堆滿了各種零件，裝配線工人看到運輸帶緩緩推出一輛車子時，就要趕快挑選出那款車子需要的遮陽板和安全帶，然後跑進車子裡面把它們裝上。五十五秒鐘之內，工人必須做完所有動作，再跑回裝配線旁等待下一輛車子出現。

由於遮陽板共有十二種組合，安全帶也有九種，工人光要每一次都拿對零件，就是一項挑戰。這座工廠每一次的輪班都有五百輛車子上裝配線，以每輛車子需要裝配四個零件計算，等於有二千次的出錯機會。即使工人裝配的正確率達九九％，每一次的輪班都還是會有五台車子裝錯了零件。

這個裝配線的工作小組，在三年前對裝配線進行例行分析，發現其中有四十四項工作，工人在裝配時必須做出一到二個決定，另外還有二十三項工作，工人在現場需要做出的決定高達七到十一個之多。五十五秒之內要做出這麼多決定，根本是等著出問題，更何況這些是沒有必要由工人在現場做的決定。

所以，這個裝配線的工作小組思考，如何才能不要讓裝配線工人在現場選零件，好讓他們把注意力全部放在安裝零件上面。最後小組決定，事先就為每一種車子都準備好需要的零件組，裝配線工人看到車子出現時，只要拿起該款車子的零件組，就可以走進車子裡面，把所有正確的零件一一裝上。現在，整條裝配線沒有任何一項工作需要在現場做出超過七個決定，絕大部份只需要做出一、二個決定，結果工作變得更容易，而且成果也變得更好。

這樣子的小改善，豐田汽車在美國工廠的裝配線上，每年都會出現上千次。總結而言，公司贏的原因不只是製造車子的方法，也是看待製造車子的角度。

全球最大的網路書店亞馬遜書店（ Amazon ），最近選出二 ○○ 六年十大商業好書，以下勾勒這十本好書的簡單輪廓：

1.The Long Tail( 中譯本「長尾理論」 ) 。本書作者、「連線」 (Wired) 雜誌總編輯安德森（ Chris Anderson ）指出，網際網路的崛起，使百分之九十九的商品都獲得了銷售機會，冷門商品（長尾商品）加總起來的市場規模，可和暢銷商品抗衡。長尾理論時代來臨，企業的行銷與生產思維必須有所改變，不要再執著迷信少數暢銷品對營收與獲利的貢獻，長尾商品加總起來，也可以小兵立大功。

2.Making Globalization Work （暫譯為「全球化之道」）。作者是二 ○○ 一年諾貝爾經濟學獎得主史提立茲（ Joseph Stiglitz ），這是他繼二 ○○ 二年出版的「全球化的許諾與失落」 (Globalization and its Discontents) 之後，又一本探討全球化的書籍。史提立茲在上一本書中指出，全球化並未如想像地造福那麼多人。他歸咎於國際性財經組織，特別是國際貨幣基金 (IMF) 的組織架構、運作模式和政策的缺失。在這本新著中，他為這些缺失以及其他全球性問題提出可能的解決方法。不過，這些解決方案的可行性也引發爭議，學術界因此對此書毀譽參半。

3.Success Built to Last （暫譯為「永續成功」）。作者訪談兩百多位成功人士，發掘他們在人生旅程中成功的秘訣與智慧，雖然，多數是老生常談的道理，但透過這些人士的人生經驗故事來詮釋，可獲得更深入的領悟與啟發。

4.The Starfish and the Spider （暫譯為「海星與蜘蛛」）。有一顆頭的蜘蛛一旦被砍了頭，就必死無疑；沒有頭的海星卻有驚人的生命力。中央集權化組織就像蜘蛛，地方分權化組織就像海星，本書闡釋地方分權化組織的特徵與驚人潛力，也提出應付海星入侵的策略，並教蜘蛛型組織認清新世界裡的新遊戲規則。

5.Knowledge and the Wealth of Nations （暫譯為「知識與國家財富」）。本書作者經濟專欄作家華許（ David Wash ），從經濟學的歷史基礎，和最具影響力的經濟學家的研究與論述，來探討經濟成長背後的動力機制。生動有趣的文筆，讓沒有經濟學背景的讀者，也能深入了解。

6.Origin of Wealth （暫譯為「財富的根源」）。作者是麥肯錫全球機構的高級研究員貝哈克（ Eric Beinhocker ），他在本書中引據例子，闡釋以封閉體系為基礎的傳統經濟理論，已經和當前的實證觀察不符。我們現在所處的是一個有環環相扣網絡的開放式、調整型體系，反映了技術創新、社會發展，和商業實務之間的互動，創造財富的模式也明顯不同了，因此，我們需要更新的經濟思維。

7.Stumbling on Happiness( 中譯本「快樂為什麼不幸福」 ) 。我們經常有這種經驗：原以為能獲得快樂的事物與經驗，到頭來卻不是那麼快樂；沒有想到會帶來快樂的，卻讓我們無意中感受了快樂。其實，這是因為我們的大腦想像力有盲點，我們經常抱持錯誤的先見之明。本書作者引據最新的科學研究，並以詼諧的文筆帶領我們一探究竟。

8.Mavericks at Work （暫譯為「不從眾優勢」）。本書作者想凸顯不從眾優勢的概念：在競爭激烈的市場上，玩安全牌的企業註定平庸，企業出眾的唯一途徑是有真正獨特的構想、概念與做法。為創造競爭優勢，企業必須對四大挑戰提出獨特解答：制定競爭策略、發掘新創意、和顧客建立情感連結、幫助優秀人才達成優異成果。本書同時為去年英國經濟學人選出的年度四大商業好書之一。 9.Changing Minds （中譯本「改變想法的藝術」）。本書作者是哈佛大學心理學家加納（ Howard Gardner ），他以一個顛覆傳統的概念為起始點：想法的改變並不是突然的，而是逐漸蘊釀的。認知到這個概念，我們才能進一步思考，要如何改變他人的想法，或阻止他人改變想法。

10.Setting the Table （暫譯為「待客之道」）。成功的餐飲業創業家梅爾（ Danny Meyer ）現身說法，他提出了在商場上致勝的食譜，他稱之為「開明的待客之道」 (enlightened hospitality) ，教你如何採行新的、反直覺的待客之道來經營事業。展現慇勤待客之道的優先順序應該是：員工、顧客、社區、供應商、投資人。

當顧客對公司感到不滿時，他把這件事情告訴別人的次數，通常會比他對公司感到滿意時多十倍。也就是，顧客的口碑也適用於「好事不出門，壞事傳千里」的道理。

管理顧問妮可絲（ Michelle Nichols ）在美國商業週刊 SmallBiz 季刊建議，想要防堵顧客的壞口碑，公司可以從幾個地方著手：

1. 了解顧客的期望。要防止顧客不愉快，首先必須明確了解他們對公司的期望是什麼，並且設定一個運作系統，確定公司可以持續達到這些期望。

2. 做到對顧客的承諾。例如，如果公司標榜提供最快速的維修服務，那麼就需要標準化流程，確保提供給每位顧客的維修服務都很快速。如此做的另外一個好處是，萬一真的發生延誤，顧客看到公司已經這麼努力，也比較可能諒解。

3. 誠實。防止顧客不高興的一大法寶就是誠實。必要的話，在銷售流程的早期就降低顧客的期望，即使冒著失去這筆生意的風險。例如，如果顧客想要購買的電腦需要具備七個條件，而公司的產品只符合其中六個，公司可以誠實告知顧客，並且說明，公司的電腦另外還有一些好處，是他可能會需要的。這樣還是有機會賣出電腦。千萬不要誤導顧客，讓他以為公司的電腦具有第七個條件，萬一該條件對他而言很重要，勢必造成不滿。

4. 不要拖延承認錯誤的時間。減少顧客怒氣的一個方法是，公司在發現問題時，立刻主動告知顧客。例如，當汽車公司發現某一批輪胎有問題時，主動免費為買主更換，而不是等到發生多起車禍，被發現之後才不得不承認。

5. 謹慎處理生氣的顧客。不滿意的顧客打電話或來到店裡抱怨時，冷靜地傾聽，不要打斷他們，直到他們覺得完整表達自己的怨氣為止。有時候顧客需要的只是發洩出來。

6. 在適當的時候道歉。不要過度解釋，不管公司有沒有錯，都為顧客感到不開心而道歉，「我很抱歉你沒有在期望的時間收到產品。」詢問顧客希望公司如何處理，如果要求合理就答應，如果不合理，再跟顧客爭取妥協的做法。

7. 主動處理可能擴散的壞口碑。如果公司聽到一名顧客描述另一名顧客感到不滿，應該立刻連絡該名顧客，聽聽他的說法。這樣做的關鍵在於公司想要聽顧客怎麼說，而不是公司想要顧客聽公司的解釋。這個做法通常會出乎顧客的意料之外，有可能因而贏回顧客的心。當公司適當處理時，顧客或許會覺得自己也需要擔負起部份的責任。

妮可絲強調，公司不可能每一次都讓每一名顧客感到滿意，只要盡了最大的努力，不管成功失敗，就可以往服務下一個顧客邁進。

資料來源：第 246 期 EMBA 世界經理文摘