「公司目前已經進入成熟期，因此，本來就不容易有太大的成長。」在討論過去這一年的表現時，公司裡，是不是出現了這樣的聲音？

在「企業如何避免陷入中年危機」一文中，倫敦商學院兩位學者針對這樣的說法，大聲說：「錯。」

他們指出，企業的生命週期不是宿命。「沒有企業生命週期，只有機會生命週期。」也就是說，公司是由一系列處於不同階段的機會所組成的。同樣的年齡，有些公司仍然活力充沛，那是因為他們的機會組合很健康。

你必須留心，公司的機會處在生命週期的什麼階段？資源放在哪裡？也許你會發現，公司最有前途的人才，竟然都在忙著替衰退的機會止血！「沒有成熟事業，只有成熟經理人。」投資大師巴菲特這麼說。公司會失去活力，還有一個可能的原因：管理團隊老化。當管理團隊很久沒有注入新血，團隊大老已經沒有動力啟動新機會，企業自然面臨危機。

在培植新機會時，很多公司常犯的另一個錯誤就是，當一個新創機會失敗了，專案成員四散，和專案相關的一切束之高閣，大家最好再也不要提起那段失敗。

其實，這裡面可能有很多珍貴的沙粒，可以繼續磨礪成珍珠。昇陽電腦就有一個好例子。九 ○ 年代，昇陽電腦想研發一種新電子商品，結果市場反應冷淡。公司決定叫停。 CEO 麥克尼里問團隊成員，有沒有可再利用的東西，團隊告知，軟體 Oak 在幾個作業系統上運作得很好，於是，麥克尼里結束原來的硬體專案，進一步發展軟體，剩下的故事大家都知道了，這個程式成為今天席捲全球的 Java 。

要讓組織充滿動能， NXP 半導體總經理呂學正的體會是，以雁行理論為基礎，推動小公司組織。雁群飛行時，會藉著彼此的浮力，輪流擔任領隊，並發聲彼此鼓舞，這樣往往一天可以飛行好幾百哩，比單飛要多出七一％。

因此， NXP 跳出傳統上用職位思考人員配置的角度，而是從工作流程來思考。結果是，生產力提高了，員工士氣提高了，人才養成的速度也提高了。

不論是策略或是人才配置，這些重要的決定，通常需要經理人反覆琢磨。某個角度來說，高階主管的生活，往往就是由一個又一個決定組成的。因此，華頓商學院教授尤西姆指出，我們應該常常回顧自己和工作夥伴的決定，學習收集更好的資料，學習徵詢別人的意見，把「做好決定」變成像直覺一樣的能力。

資料來源：第 244 期 EMBA 世界經理文摘• 撰文 / 方素惠

若你詢問任何零售店或餐廳主管什麼是成功的關鍵？大家不約而同的答案一定是，提供優秀的顧客服務。不過，顧客服務是讓顧客產生好感，還是破壞購物樂趣，這其中存在著一條細細的線，因為讓某些顧客歡喜的服務，可能讓另一些顧客厭惡。

舉例來說，化妝品專櫃到處充斥著專櫃小姐的詢問及解說，可能會帶來反效果。一家網路公司的創辦人弗斯（ Esme Vos ），近日接受華爾街日報的訪問時表示，這些專櫃小姐每五秒鐘就上前來詢問需求，根本無法讓人好好思考自己究竟需要什麼，因為他們一直打斷購物者的思路。

化妝品專櫃小姐若在第一分鐘就提供服務，是會讓顧客不再上門的。一家零售業研究顧問公司的執行長即指出，若專櫃小姐等待顧客自己試用產品之後，開始不知如何選購產品時，再上前詢問需求，對銷售是有實質幫助的。

像專櫃小姐一樣，餐廳服務生也很可能不小心踩了殷勤與打擾之間的界線。當兩個人在用餐時，其中一個人先用餐完畢，服務生隨即將碗盤收走，這會讓顧客留下不好的印象。比較好的做法應該是，等到另一個人也用餐完畢，再一起收走。

顧客服務拿捏不好，可能導致反效果的另一個情況是，企業希望與顧客建立朋友關係，但是顧客並不想。許多企業教育其客服人員要與顧客建立關係，但是，很多人忘了，顧客經常在趕時間。當他到銀行辦事時，行員企圖與他閒聊而服務出奇地慢時，顧客無法對其服務產生共鳴。

另外，嚴格規範客服人員該怎麼做，也會破壞顧客服務。譬如，多年前零售業 Safeway 規定，客服人員要面帶微笑注視顧客的眼睛。結果引起女性客服人員的抱怨，因為有些男性顧客會把這樣的微笑解讀為調情。同時，若客服人員本身並不開心卻被強制要面帶笑容，也會導致員工情緒崩潰。比較好的做法是，鼓勵不開心的員工找到開心的事，或透過一些活動，讓員工改善他們的心情。

近年來零售業為了節省人力成本，大幅仰賴顧客自行結帳科技，其實是很大的錯誤。因為，顧客有時並不清楚自己需要什麼，需要透過人員的協助，才能買齊所需的所有東西。舉例來說，一名婦女從家庭倉庫買了廚房水龍頭回家，自行結帳，回家後才發現她還需要一支扳手，才能拆掉舊的水龍頭。家庭倉庫甚至訓練收銀員，能夠確保顧客買齊所有所需的物件。可是，一旦顧客選擇自行結帳，就會忽略了這個部份。

雖然，顧客服務的好壞界線很難劃分，但是服務的初衷都是善意的。畢竟顧客都是希望感覺受歡迎，只是企業還需多用一點心。

資料來源：第 244 期 EMBA 世界經理文摘

未來工業公司只算是個中小型企業，整個形象完全違背日本產業界的常識。

總公司設在岐阜縣鄉下，為了省電，平常少用的走道電燈都隨手關掉；員工餐廳的餐券也為了節省印刷費而廢除，大家各憑良心付費。未來工業是一家電設資材的專業廠商，產品具有環保設計且以實用安全為訴求。一九六五年創業的創始人山田昭男，號稱是「日本最節儉的經營者」。

但是他對員工卻毫不吝嗇！未來工業以工作時間少得驚人而聞名業界，每年有一百四十天假日，上班時間是早上八點半到下午四點半，中午休息一小時，原則上禁止任何人加班，時間一到，山田昭男就來關電燈，嘮叨仍留在公司的員工說：「再不回家，就跟你收電費嘍！」

員工不穿制服不打卡、上班吃零食沒人阻止、營業人員沒有必須達成的最低業績目標、生育兒女的人有長達三年的育兒假，然而員工薪水卻維持業界最高水準！未來工業公司如何能達到「輕鬆工作，同時又能提高工作績效」的兩難目標？

日本朝日新聞報導，未來工業最大的優勢在於企業的收益能力：每年兩百五十億日圓的營業額不算很大，但是卻能維持大約三十五億日圓的經常利益，是業界的兩倍。

未來工業生產的並不是什麼特殊的高科技製品，主要商品不過是排風管、配線盒、配電導管這些普通的電設資材，卻能跟松下電工等大企業抗衡，在業界佔有一席不可動搖的地位。最有名的開關盒佔了日本國內八成以上的市場。為提高建築現場工作效率而不斷改良、開發新技術的結果，一個巴掌大小毫不起眼的小開關盒，卻能塞進大約十個專利設計。

這樣的高附加價值產品，點子都來自工作現場。未來工業的製品並不交給中盤商經手，而由員工直接到施工現場交涉，在交換意見的過程中找出建設現場真正的需求，然後帶回公司持續不斷地研究改良。累積到現在，公司已經發明了一萬八千種以上的新商品。公司積極鼓勵員工提出各種想法、提案，只要不是說上司的壞話或者要求加薪，對於任何提案都先發給五百日圓的獎勵費，此外，有價值的提案更能獲得最高三萬日圓的獎金，因此每年總能蒐集到九千件各式各樣的提案。

但其他企業模仿未來工業的管理模式，卻不見得都能成功。重點在於支持這個制度的思想，是否能確實在員工身上紮根。

未來工業的前身是個小劇團，喜愛戲劇的山田昭男說：「演戲的人自己如果不能感動，就休想感動觀眾。企業經營也一樣，老闆準備好能讓員工開心的工作環境，一旦拉開布幕以後就退到幕後，讓員工毫無後顧之憂地放手去作。」
所以山田昭男最重視的現場主義，也實施得非常徹底：「最了解現場情形的人自己下判斷即可，不用跟搞不清楚狀況的上司商量。」因此乾脆禁止了主管插手干涉工作現場的決策。

這才是未來工業能一直維持員工高昂士氣的最大原因吧！

資料來源：第 244 期 EMBA 世界經理文摘

蘋果電腦、星巴克連鎖咖啡、 Google 搜尋網站、西南航空以及哈雷機車，它們擁有什麼共同點？

沒錯，它們都是消費者耳熟能詳的知名品牌，但是它們同時也是執行長雜誌（ Chief Executive ）新出爐的年度 CEO 品牌領導力調查中，依序獲得第一到第五名的公司，也就是，它們是將近五百位 CEO 和行銷高階主管，公認為管理得最好的品牌。

這些最佳品牌如何在茫茫品牌大海中脫穎而出？綜觀在調查裡排名前二十五名的公司，幾乎毫無例外地都擁有一流的產品。品牌週刊（ Brand week ）的一位編輯分析，擁有一個好的產品，不等於就擁有一個好的品牌，但是如果沒有好的產品，就不可能會有好的品牌。

因此，公司想要打響品牌之前，需要先致力於打造紮實的產品。光用心打響名字卻不用心做產品，等於向消費者過度承諾，等到他們真正上門，公司卻無法提供價值，讓消費者的期望落空，只會讓他們對公司說大話更加反感，品牌自然做不起來。

此外，這些最佳品牌懂得以非廣告的方法打廣告。以星巴克為例，公司幾乎從來沒有傳統的媒體廣告，而是透過店面和員工傳遞品牌訊息，從中建立認同訊息的忠誠顧客。

當顧客對一個品牌感到喜愛時，傳統的媒體廣告相形之下就顯得多餘。也就是，如果品牌創造了一個跟其他公司不同的經驗，會成為競爭的防彈背心，就算對手強打廣告，也進不了品牌已經畫出的地盤。

執行長雜誌歸結：「熱情的顧客與投入的員工，對於品牌的正面影響，比最好的行銷策略都要大。」哈雷機車的員工常常本身就是哈雷迷，公司顧客也對品牌有著近乎宗教式的狂熱，還有人把公司的標幟刺青在身上，他們覺得哈雷是屬於他們的品牌，成為幫公司宣傳品牌的大使。

品牌管理書籍的作者馬汀（ Dick Martin ）指出，想要贏得這種忠誠度，公司必須為品牌創造一個傳奇故事。例如，蘋果電腦強調創意的中心設計概念，便貫穿了公司所有的產品和店面。

不過，樓起也有可能樓榻，去年在榜上領先的幾個知名品牌，今年都因為不同的原因而排名大幅下滑，甚至掉出榜外。馬汀分析，公司砸掉一個好品牌，最常犯的錯誤有以下三種：

第一，公司推出的新產品與品牌的核心概念無關，甚至抵觸，新產品的失敗削弱了品牌原有的威力。

第二，公司的產品達不到品牌對顧客的承諾，使得顧客對品牌失望。

第三，公司自滿於品牌的現狀，沒有與時俱進，品牌因而隨著時間逐漸凋零。

避免致命錯誤，不管公司賣的是電腦還是咖啡，都有潛力成為一枝獨秀的品牌。

資料來源：第 244 期 EMBA 世界經理文摘

在一個美國小鎮，傳說住著會誘拐小孩的女巫，為了一探究竟，三名大學生來到小鎮，開始拍攝解開女巫傳說的影片。但是，他們逐漸受到神祕力量控制，最後也像傳說中受到誘拐的小孩，走不出女巫所住的叢林 …… 。

這是一九九九年上映的電影「厄夜叢林」（ The Blair Witch Project ）的劇情。這部製作成本只有二萬二千美元的恐佈片，當時在沒有任何明星光環的加持下，透過非傳統電影的行銷手法，成功賣出了二億五千萬美元的票房，成為病毒式行銷的一次經典之作。

在幕後為厄夜叢林操刀的是營火（ Campfire ）行銷公司。從電影上演前一年開始，營火公司就已經瞄準影痴，扣緊「這個故事到底是不是真的？」的主題，在網路上餵食觀眾跟劇情相關的資訊，例如失蹤學生所留下的日記內容、當地警察搜尋失蹤學生後的談話。

這些由營火製作的逼真資訊，引起網友的熱烈討論，只要網路上對厄夜叢林的討論熱度降溫，營火公司就會再想出一個新花招添柴加火。在電影上映前一個月，公司還在電視上播出長達一小時的影片，以紀錄片的手法，有模有樣地探討這則巫婆傳說。

這些做法都讓厄夜叢林的故事越來越豐富，也越來越吸引人。已經被拉進很深的觀眾，一等到電影上檔，當然是急忙買票去看，想要解開營火在他們心中所種下的問題：「這個故事到底是不是真的？」公司挑逗顧客的好奇心，威力在售票窗口全面引爆。

史丹福大學商學院組織行為學教授希思（ Chip Heath ），日前於快速企業雜誌（ Fast Company ）上分析厄夜叢林成功執行病毒式行銷的原因。他表示，要讓觀眾產生好奇心，首先他們必須擁有足夠的故事背景，就像許多讀者喜歡看八卦新聞，營火刻意塑造出的種種有趣細節，都讓故事長出了血肉。

此外，營火採取斷斷續續的說故事方法，更增加了好奇心拉力。大部份的傳統廣告，都會在有限的時間裡，趕快把產品的特色說盡。營火公司的做法恰恰相反，策略性地隱瞞故事，再慢慢一點一點透露，讓有興趣的觀眾更想知道故事的全貌。

快速企業雜誌指出，成功的病毒式行銷會讓消費者上癮。不需要公司辛苦推動，廣告訊息本身就會像病毒一樣自行蔓延，住在網站、部落格或手機裡，而且消費者不只是注意到廣告內容，還會親自跟它互動。

當然，沒有人會想要坐下來細讀一則純粹的廣告資訊，也不會想要把它傳遞給親朋好友。公司給予消費者的行銷內容，必須有值得一看的地方。這也是為什麼厄夜叢林的行銷任務成功，因為它給予了觀眾一個新鮮的跨媒體娛樂經驗。

資料來源：第 244 期 EMBA 世界經理文摘