第四季，每個企業主管最忙碌的一季。
一方面，要繼續為今年的目標衝刺，對那些還有一點差距的數字奮力一搏；另一方面，又要忙著為明年的計畫而努力。於是，更多的報告、 Powerpoint 、會議，一個接著一個不斷地展開。
然而，對很多公司來說，年終的策略規劃會議就像是場應景的大拜拜。高階主管花在策略思考的時間非常稀少，大多只是針對營運問題或現狀做一些爭辯，把過去的計畫或數字重新修剪，一本新的年度計畫又出爐了。
事實上，這是一個很重要的對話平台，在很多公司，高階主管平日各自奔忙，少有時間共聚一堂。當大家真的可以坐下來討論時，卻又花大多數時間在分享資訊，平均一個月只花三個小時在策略上。
在你的公司裡，高階主管花在討論策略上，一個月有多少時間？公司裡，花在決定選哪一張卡片作為賀年卡的時間，是否比討論進軍重要市場的時間還要多？
因此，如果沒有妥善規劃，策略會議很難發揮作用。根據管理顧問的建議，不妨遵循幾個原則。例如，事先發給資料，會中集中在討論和做決定上，而不是從頭開始聆聽各部門的簡報；找出幾個重要的成長課題，進行跨部門的深入討論，而不是事業單位輪流上台，限制了思考的視野。
杜邦公司的做法是，為未來寫歷史。想像大家正在五年後，回顧公司過去幾年的發展，你會希望這個歷史怎麼寫？透過這個方式，可以幫助高階主管不受拘束地思考。
要為未來創造燦爛歷史，公司必須建立創新的能力。儘管大家都知道創新是未來事業成長的關鍵，但有時因為缺乏流程、有時是因為領導人希望快速獲利，這些想法或專案往往無法開花結果。另外，還有太多的專家知識和群體思考，反而害了事。不妨為公司的創新體質做個體檢，揪出創新殺手，有系統地建立起公司的創新能力。
創新成效和組織結構有很大的關係，本期介紹的兩本書提出新形態的組織：「海星型組織」和「阿米巴式經營」。
海星沒有中央集權的領袖，它的每個腕足都可以發號施令，也因此有非常頑強的生命力；由日本企業家稻盛和夫提出的「阿米巴式經營」，則主張把公司分割成許多「阿米巴」組織，每個單位會計獨立，這麼一來，員工成了主角，人人都像老闆一樣勇於任事。
這正呼應了創新的重要原則：別忽略了組織邊緣，以及看來微不足道的想法。

資料來源：第 243 期 EMBA 世界經理文摘• 撰文 / 方素惠

誰說公司一定要很大，才能創造出大品牌？美國商業週刊的 SmallBiz 季刊指出，如果公司能夠抓緊一群死忠顧客，就算小公司也能夠創造出巨大的品牌力量。該雜誌歸納出以下四個「公司雖小品牌大」的秘訣：
秘訣一：持續跟顧客對話。美國 Craigslist 網站，每個月瀏覽其網頁單頁人次高達五十億，你可以說它是一個線上公佈欄，也可以說它是一個分類廣告網。重要的是，這是多年來公司遵循顧客的意見，所累積產生的樣子。因為給了顧客他們想要的，網站自然受到歡迎。
秘訣二：為產品打出一塊新市場。一八六八年，當 Mcllhenny's Tabasco Sauce 公司創立時，辣醬還不是一個具有品牌的產品類別，但是公司為這個日常用品掛上了名字，打出了一塊新的產品市場，至今生意蒸蒸日上，旗下總共擁有三百多家的合作廠商。
秘訣三：好好執行點子。許多點子之所以失敗，不是點子的本身不好，而是輸在執行面上。為了不砸掉自己剛推出的新品牌，提供汽車共乘服務的 Zipcar 公司，三年前在美國的三大城市開幕之後，便不斷記錄改進經營模式以及思考品牌意義，一直到覺得基本功夫都紮實了之後，才繼續擴展至其他城市。現在公司有三分之一的新顧客，都是來自別人的口碑推薦。去年公司營收已經增加到一千五百萬美元，今年預計還會增加一倍。
秘訣四：找出產品的差異點。販售旅行套裝行程的網站很多，但是 Travelzoo 因為比別人多做了一點，而擁有高達一千萬名的訂戶。該公司蒐集整合五百個以上的廣告，提供顧客搜尋最適合的旅遊套裝行程，因為選擇比其他網站多許多，因而大受歡迎。
資深廣告人韓倫（ Patrick Hanlon ）指出，他常常會很驚訝於，成功的品牌所具備的要素竟然是如此的相像。在他的新書、年初出版的「品牌的七塊拼圖」（ Primal Branding ）中，韓倫歸納了成功品牌所該具備的七項要素為：品牌的起源故事、品牌的信念、品牌的象徵、品牌的儀式、品牌的通關密語、如何面對不喜歡品牌的顧客，以及優秀的領導人。
以前兩個要素為例，韓倫解釋，公司不要小看了故事的重要性，應該仔細述說品牌的源起以及歷史。「所有的品牌都是一個故事，能夠吸引人的也就是故事。」等到顧客被吸引上門後，往往是公司的價值系統或品牌代表意義，讓他們願意不斷再上門，也就是品牌的信念所在。
韓倫說：「最終而言，成功的公司是找到了目標顧客群到底想要什麼，而且想出了最具創意的方式，提供顧客他們想要的產品或服務。

資料來源：第 243 期 EMBA 世界經理文摘

老虎伍茲為什麼傑出？巴菲特（ Warren Buffett ）為什麼是全球知名的投資專家？我們以為我們知道：他們都是天生俱備了成功的才能。正如巴菲特不久前接受財星雜誌（ Fortune ）的訪問時表示，他天生就會分配資金。
不過，事情可沒有這麼簡單。沒有人天生就具備某項工作才能。沒有人是天生的ＣＥＯ、投資專家，或是圍棋高手。除了長時間奮力不懈地努力，沒有人能夠達到傑出的層次。這個努力不是隨便的努力，它是痛苦的磨練過程。至少，大家都知道，巴菲特在面對可能的投資標的時，會很努力地花上數小時研究其財務報表。
因此，你天生具不具備某項才能，與你是不是傑出是沒有關係的。許多研究也都證實這點。近日，英國研究人員豪爾（ Michael J. Howe ）、戴維森（ Jane W. Davidson ）與斯路波達（ John A. Aluboda ）接受財星雜誌的訪問表示，他們近日進行的一項研究，結論直指傑出與天份無關。那麼，傑出的條件是什麼？天下沒有白吃的午餐，沒有人不努力就能成功。即便是最成功的人，都要花上十年的功夫，才可能爬上世界級的水準。研究人員稱之為「十年規則（ ten-year rule ）」。十年規則代表著一個非常粗淺的估計，研究人員發現，要達到成功最少要十年的時間，有些領域可能需要二十、三十年的經驗，才能達到高峰。
因此，傑出不會憑白無故掉下來，它需要很長的努力。可是單單努力仍然不夠，許多人努力了幾十年，可是仍舊達不到成功。問題出在哪裡？其實，最有成就的人都是花了最多時間在「刻意練習」（ deliberate practice ）上。這是一種力求突破的反覆練習過程。簡單來說，打完一整籃的小白球並不叫刻意練習，這是為什麼許多打高爾夫球的人無法進步的原因。刻意練習是，打三百顆球、八 ○ ％的球都落在目標的二十呎內、不斷地觀察結果、調整打擊方法，每天練習。
持續不斷地刻意練習是關鍵。研究也顯示，最優秀的小提琴手平均練習一萬小時以上，次優秀的小提琴手有七千五百小時，再其次是五百小時。
那麼，在商業上的應用呢？其實，商業上有很多東西是可以練習的。譬如，簡報、談判、解釋財務報表等。不過，這都還不是決定管理優劣的關鍵。管理需要運用不完整的資訊、在不確定的環境、與人互動，做出評斷。這能練習嗎？可以，但是一定不像練蕭邦練習曲一樣，而是，你必須一邊繼續做你正在做的事，一邊在工作中創造練習的機會。
要在企業日常運作裡「刻意練習」，需要做出重大改變。第一就是要設定新目標：不要只是把工作做完，你要專注地把工作做得更好。心態一旦改變，你就會用全新的方法工作。研究顯示，當人的心態轉變，他們在處理資訊時就會更仔細，也會試圖找尋更多的資訊。這個轉變很重要，看看業餘歌手與專業歌手的差異就會了解。業餘歌手為了好玩，心態輕鬆，但是專業歌手每場表演會專注練習。同一件事，心態卻很不一樣。
此外，回饋也很重要。如果你不知道自己做得好不好，你可能會停止進步，會變得蠻不在乎。因此，就算得不到回饋，也得主動去找回饋。你希望自己有傑出的表現嗎？馬上開始「刻意練習」！

資料來源：第 243 期 EMBA 世界經理文摘

在 outsourcing （外包）、 offsourcing （把工作外包到國外）之後，現在又出現了 crowdsourcing （把工作外包給大眾）這個字。
公司把工作外包給大眾，就是希望結合大眾的智慧來完成工作。以當前有線電視台（ Current TV ）為例，該電視台播放的內容大部份都由觀眾提供，透過電視台的網站，觀眾可以自製和上傳五分鐘長的節目。上網民眾可以給予這些短片意見，並且投票選出該電視台應該播放哪些影片。今年春天，該電視台開始公佈競賽主題，向民眾徵求廣告短片。
萊雅化妝品公司（ L'Oreal ）日前便與當前有線電視台合作，徵求民眾自製一支三十秒的電視廣告。後來萊雅頒給第一名的民眾一千美元獎金，除了省下大筆製作費（如果是請廣告公司製作，費用可能高達十六萬美元），也添入從消費者角度看產品的新鮮元素。
如果你覺得這個構想很有意思，想向當前有線電視台看齊，善用消費者的才能，美國商業週刊建議，必須注意以下四點：
1. 遊戲規則訂清楚。公司想要的東西如果模糊不清，獲得的答案也不可能明確具體。當前有線電視台之所以成功將工作外包給大眾，是因為公司的訴求清楚。以萊雅的電視廣告為例，競賽需要的長度、收片的截止日期、如何使用公司的商標與產品照片等，都事先說明清楚。
2. 設定篩選程序。把工作外包給大眾，通常會吸引大量良莠不齊的點子，因此公司需要有效的篩選方式。今年七月，ＩＢＭ舉辦一個大動腦活動，邀請員工、家屬以及客戶，針對公司規劃的四大主題提出創新想法，並打算投入一億美元，來推行蒐集到的可行新點子。ＩＢＭ在公佈四大主題時，提供了詳細的背景資料，結果在規定的七十二小時內，便收到了三萬七千個點子。之後，公司再邀請參與的十四萬人，一起評估票選最具潛力的點子。最後再由高階主管群從名列前茅的點子中，挑出可以推行的。
3. 找對對象。公司需要的是對問題具有一定程了解程度的人，他們所提供的點子，真正能夠使用的機率會比較高。 InnoCentive 社群是一個連結退休科學家、大學生等的社會網絡，提供企業付費刊登公司內部無法解決的問題，由這些業餘或半專業者幫忙動動腦，如果點子獲得採用，刊登問題的企業會給予獎金。
4. 創造歸屬感。除了獎金之外，還有其他方式可以激起參與的熱情。 Cambrian House 公司依賴大眾提供產品點子，除了金錢報酬外，被採用者還獲得點數，排名誰是點子王，注入大眾長期參與的動力。

資料來源：第 243 期 EMBA 世界經理文摘

成功企業的軌跡令同業羨慕，卻也往往招致模仿。因此，想要保有龍頭地位，就必須毫不懈怠地加強獨特能力，讓競爭者望塵莫及，不然就是永遠做好競爭者遲早會後來居上的心理準備，這樣才能不斷推陳出新，保持領先地位。
哈里森 (Jeannette Harrison) 和波以爾 (Emily Boyle) 兩位學者，在「策略方向」期刊（ Strategic Direction ）中，檢討英國盛極一時的不列顛鞋業公司 (British Shoe Corporation) 的興衰，說明企業沉緬於過去榮耀實屬常態，唯有抱持特別的心態，才有可能脫離自滿的陷阱。
兩位學者認為，企業之所以擁有獨特的能力，通常是人員透過經驗長年累月學習的成果。再予細分，可分為探索型 (exploratory) 學習和援用型 (exploitative) 學習，前者意在追求全新知識，後者是利用與發展已知的知識。當企業把重心都放在如何運用已知的技能時，就可能落入「能力學習陷阱」。
如今已經關門大吉的不列顛鞋業曾是英國的零售巨人，創立於一九五 ○ 年代，極盛時期擁有三七五 ○ 家分店；他們引進當時堪稱革命性的「開放式店舖」概念，讓消費者自己找鞋試鞋，而不必枯坐等候店員前來服務。據估計，此舉為該公司節省六到七成的人力需求，因此一推出之後立刻引來英國其他鞋店模仿。
此外，不列顛鞋業還學習必要的能力，藉以開發和引進外部採購、存貨控制、分銷等制度所需要的高效率、中央集權、標準化系統，終於建立了歐洲最大的中央式倉儲體系。這家公司也採用早期的打洞卡，成為英國率先開發電腦化存貨控制與分銷系統的公司。任何一家鞋店賣出一雙鞋之後，一週之內系統就會自動補貨。
該公司另一個成功法寶，是創辦人柯羅爾爵士 (Sir Charles Clore) 的管理模式，他積極購併同業，嚴控成本，盡量擴大利潤，提高效率，確保公司的所有資產都物盡其用，一絲不苟地遵照提高報酬、降低成本的原則。
遺憾的是，不列顛鞋業和許多長年穩坐業界龍頭寶座的公司一樣，耽溺於過去的成功，沒有及早發現市場的變化。當經濟逐漸富裕、流行意識抬頭之後，歐洲鞋業面臨進口產品日增、消費者態度與品味丕變的挑戰：消費者不再把鞋子當作必需品，而是流行品。老牌鞋子的吸引力逐漸喪失，取而代之的是五花八門的鞋子款式、品質、設計和品牌。
有一陣子，不列顛鞋業挾業界領袖之姿，對產業環境和消費者的改變無動於衷，等到發現需要順應潮流時，卻又缺乏因應能力。該公司斥資引進資訊技術系統支援營運，但業績卻毫無起色；當年的競爭優勢已經隨著時代變遷而消逝，也不知道該如何東山再起。
不列顛鞋業的悲劇由來，其實就是落入「能力學習陷阱」，也就是管理者自以為無人能敵的心態模式，不斷複製「援用式」學習，而忽略了探索新知，終究遭到市場淘汰的命運。

資料來源：第 243 期 EMBA 世界經理文摘