一位是在傢俱公司擔任業務員，因為老闆的說服，頂下了他擔任店長的店面；另一位是台大數學系畢業，曾經在著名的貝爾實驗室擔任四年工程師，最後選擇了網路創業。
兩人的共同點是，他們經過摸索和堅持，都在各自的產業裡創造了規模最大的企業。
台灣歐德傢俱總經理陳國都，和博客來網路書店總經理張天立，九月中旬在 EMBA 雜誌所舉辦的 CEO 座談會上，分享了他們的創業經驗。
陳國都指出，對他來說，一個很重要的決定就是，創業不久，他就決定要走品牌這條路，因此避開了傳統產業追逐便宜人力和土地的宿命。另外，他很用心在業務人員的管理和激勵上。他的要訣就是「獎、賞、揚」。在歐德，如果業績破百萬，甚至可以有兩盒燙金的名片，讓員工有很大的榮譽感。
「用師者王，用友者敗，用己者亡。」陳國都特別和聽眾分享這句話。他說，一個好的領導者，就是懂得用人，懂得用老師。
另外，他非常強調教育訓練，並推動 EMBA 讀書會。每天早上九點到九點半，全公司一起閱讀 EMBA 雜誌，已經持續了近四年。「平凡的事，堅持做下去，就是不平凡。」他說。
博客來總經理張天立回憶，一九九五年，當他開始創業時，「我就像一個網路的傳教士，到處 demo 給出版社的老闆看。」前三年半大約跑了四百家出版社，甚至花了七年的時間，才說服一家大型出版社，開始合作。
創業初期，最大的痛苦就是錢，但是他堅持自己的想法，而不盲目地趕快上市上櫃，因此沒有像一些網路公司一樣，錢燒光了，公司也消失了。在統一超商加入投資後，博客來縮短獲利時間，加快良性循環，因而帶動了之後的快速成長。
他分享經驗指出，強化管理非常重要。例如，他要求員工在網路上顯示庫存量，讓讀者知道目前庫存狀況。有些員工擔心讀者知道書沒有庫存，就不買，但是他堅持要對讀者透明，獲得消費者的信任。這個機制設立後，經過不斷改善，目前每天幾萬種書進出，卻能夠做到萬分之一的帳料差，業績也有大幅度的成長。
他認為，不管是想創業或做業務的人，都要思考：「這件事情對世界會有什麼幫助？」如果只是因為 me too ，別人開了一家珠寶店，我也開一家，最後總好像失去了點什麼。創業者應該在創業前，就想清楚自己的信念。
以下是 CEO 座談會之完整內容
問：是否請您先簡略描述一下，您過去的工作經歷，以及決定創業的心路歷程。
博客來張總經理： 我是念數學的，到美國念電腦後在貝爾實驗室工作了四年。一個很重要的轉折是，我離開貝爾實驗室到學校念 MBA 。原因有兩個，一個是我在貝爾實驗室碰到瓶頸，對管理和商業行為產生希望可以認清事實的慾望。
第二是大學時期開始，我覺得自己是屬於社會人。做為一個想要做點什麼事情的人，可是對於社會結構其實還不是很了解。不了解，要怎麼做一些決定和建議去撼動和改變？所以我有很大的動機是想要去了解這個社會能夠運作的原理原則。
所以我在一九九一年離開貝爾實驗室，在紐澤西念了一個 MBA 碩士。念了 MBA 對我是一個非常大的轉捩點，我突然從對事情的邏輯，由零與一的世界到看到管理的一些東西。
為何要去做博客來，是因為從美國回來之後，我先後兩個工作並不是很順利。工作不順利，對於我認知我自己的能力和特質，會有更清楚的理解。比如我第一份工作是做 sales ，從 MBA 唸完回台灣，就是做賣電腦軟體的工作，我發現其實我一點都不適合，在對人的親和力方面，其實還有可以大大改進的地方。我就關起門來想，到底我的特色和價值在哪裡。
一九九五年中，網路正開始熱，九五年四月 Hinet 才正式成立，我六月開始申請帳號。因為我第三份工作是在一家美商，我就運用環境，認真學習到底網路是什麼，它有什麼特質，我們能做些什麼？
三年半跑四百家出版社
很快地，我就歸納出幾個結論，第一，網路是互動性的媒體，無所不在，每個人可以牽一條線，消費者可以走不同的路徑，所以是個人化的特質；二、既然網路是媒體，內容就很重要，所以我思考怎樣的內容比較適合，後來就想到書，因為未來網路一定會有一堆內容。博客來在做的是整合，就像肉粽被繩子提起一樣。
那時候，我開始做一點實驗，拜訪幾家出版社，要了一點資料，看出版社的反應如何，發現大家都不怎麼看好，而且蠻冷淡的。當時我還拿了一個 notebook ，到處到出版社拜訪，找插頭示範。我就像一個網路的傳教士，到處 demo 給老闆看。前面三年半我大約跑了四百家的出版社，當時只有我一個人，我就是所有的一切，我停下來，公司也停下來。
我們做這個通路，原則上是幫出版社賣東西，我們是出版社的客戶，可是當時我去拜訪他們時，絕大多數都是不理我的。博客來那時候算是破壞性的創新。「創新者的解答」一書中，提到破壞性創新有兩種定義，一種是低成本，就是說如果你的生產成本較低，雖然發展新的製程品質也許不是那麼好，但是也可以被顧客接受。第二個層次是新市場。
博客來其實第一個創新和第二個創新都有：我們不需要像 7-11 一樣開那麼多店，我們站在它已經有的基礎上；那我們建立一個新的網路購書模式，不知不覺已經創造出一個新的派，新的餅。
本來你去書店買書來回要一個小時，你在書店也可能花一個小時看三十本書，你看完之後，你不會記得。下次你要再去找那幾本，你未必找得到。所以你本來要用完整的時間，很散漫地去找你要的書，這是很花時間的。從網路的角度，剛好相反，你只需要 coffee break 的短時間，就可以花五分鐘上我們網站，或是看電子報上我們談的議題。
博客來因為網路的興起，看到這樣的機會，這是一個很好的經驗。可是一開始我們也不知道會這麼複雜，出版社是這麼頑固。像有一家大型出版社，我就花了七年的時間說服他，其他有的是四年或五年，所以不是我說要開始合作，就可以開始的，真的是很不容易。
歐德傢俱陳總經理： 其實我的創業，非常非常地平凡。我進入這行的時候，也是 sales 出身的。有一天老闆告訴我說，他覺得我表現很不錯，要給我當店長，我莫名其妙地就當了店長。有一天老闆又告訴我，我們這個店面很難管理，我們決定要開始加盟，這個店就給我，我分期付款給他，莫名奇妙地我就當了老闆。可是當老闆之後，我才知道責任重大。
例如你當夥計的時候，人家出什麼書，我們只能買什麼書，可是今天自己經營一家商店的時候，就有自己的理想跟願景出來。十三年前我就奠定了，我要走品牌這條路。
為何我們公司的名字叫歐德呢，是因為我和另一位創辦人有一天在討論要取什麼名字時，我們想到我們的東西是來自於德國，而德國位在歐洲，所以我們公司的名字就叫做歐德。
問：在您創業多年後，是否請您歸納所學到的最重要幾項功課？
博客來張總經理： 網路界最大的法則，是自然而然形成的，就是大者恆大。這是網路界不得不走的路，因為你提供了很多免費服務，到後來你必須要達到一定的經濟規模。
最近有一本書叫做「長尾效應」，裡面提到，在網路上你做了很多平常通路不容易或無法賣的東西，但你不得不有很大的經濟規模。舉例來說，去年博客來光簡體字的書就賣了十六萬種，如果數字沒錯的話，我們已經遠遠超過誠品書店。
有些人會說，消費者一個月買三本或五本，博客來都可以處理，很好啊！可是後面代表的是，這些書大部分是我們一本本驗收的，後面的供應鏈是幾千家出版社，而且還有時效性。實體書店是，書就擺在那邊，消費者買了就拿走。我們則是從消費者訂了書開始，我們的壓力就開始。訂了之後，我們就要趕快把它處理完，沒有的話就要 game over 。如果你的經濟規模沒有到一定程度，比如大部分出版社都是小出版社，小出版社說你至少要訂三十本或四十本。如果你要跟他訂貨，沒有這個經濟規模，是做不到的。所以麻煩的就在這長尾效應，說起來簡單，其實一點也不簡單。
錢、人、商業模式、管理能力
如果你問我遇到最大的問題是什麼，一言以蔽之，「錢」。我最大的問題是不會跟創投溝通，創投也不會欣賞我。我們當然不是因為希望股票狂飆，所以去做網路書店的。大約九七到九九年，我前後跟十多個創投談，談一談，結果也不了了之。這也讓我思考，我是不是欠缺什麼，或者是他們欠缺什麼。
資本的嚴重不足，會影響到發展的步調，品牌也不容易打，你沒有辦法更快地良性循環。品牌打不出來，營業額就不會大，營業額不大，就沒有辦法號召更多高手。像今天常常有很多 E-mail 來，或是朋友介紹這個可以怎麼發展，有很多機會可以延伸。但當年，最大痛苦就是錢。現在我也比較理解創投在想什麼，雖然有時我還是很堅持自己的想法。
像九八、九九年，很多人說趕快上市上櫃，最後的結果是，落得像「資訊人」一樣，前後丟了八億現金進去，結果全部燒光。所以，要審慎看清楚你的投資人。「創新者的解答」一書中，第九章就有講到好資本與不好的資本，都是我們必須去考慮的事。
當時為了解決資金的問題，我請親朋好友資助，我從資本額五百萬、一千萬到兩千萬四千、到一兩億，大家說你的資本額很大，可是跟全世界比還是好小。
其次，是人的部分。動得最嚴重是二○○○年時，大家都躍躍欲試，四十多個人已經去掉一半。我們也沒辦法，就是被挖角。我們也想過發股票來留才，後來我想通了，給股票應該是來同甘不是共苦的；沒賺錢，給股票沒有用。人就像資本或投資人一樣，有好的，也有壞的；你的幹部是不是跟你同心，也是很重要的。
第三，是商業模式。「創新者的解答」一書中說，好的資本是會壓迫你必須趕快獲利。這句話，我感同身受，因為統一超商投資完沒多久，就跟我說趕快獲利。
大約娜莉淹水恢復後不到一年，我們就開始獲利。所以你要想辦法縮短獲利時間，要克服困難；怎樣加快良性循環。
你的商業模式要想得很清楚，並儘快獲利。商業模式還包括消費者心理，我一直覺得要超過消費者的預期心理，其實不太容易。但我們儘可能做的是去發現消費者潛在的需求。
第四點是執行力和管理。重點是我們怎樣有效的管理，兩、三年前我看「六標準差」，恍然大悟，覺得它的原理原則講得很對，不只是維持的概念，也有創新的概念。比如怎樣把誤差降低，甚至 sale 、 marketing 等部分下功夫。
我們應該循序漸進把所有可能的誤差和問題找出來。我舉個例子，大家上我們網站可能會注意到，我們每一本書都會有一個數量，顯示目前剩下幾本。
2001 年 9 月娜莉淹水，整個倉庫被淹掉， 2002 年 4 月我們新蓋好倉庫，接著內部管理就把條碼都弄上去，書也都進來了。等到 5 月份，我就跟我同事說，我要在網路上弄虛擬庫存量，因為過去我有沒有庫存，讀者並不知道，有時很快收到書，有時很晚，差距太大。起碼我讓顧客知道我現在的庫存量是多少，是零還是多少。
我的幹部都反對，表示因為這樣的話，讀者會知道我們有些書沒有，但是我們不希望讀者不買。我說不行，我們要透明。後來，我們發現新書賣太快，庫存是零，有些就要等出版社再版，或是等其他書店回流。我同事說消費者會反應說博客來怎麼新書會庫存零，然後就跑到其他地方買，我說買就買啊！庫存零就是零，我們要誠實。如果讀者去別的地方買，等了兩個禮拜也是沒有，我相信讀者會回來，因為我誠實。
一直到現在，我現在可以說，網路上顯示的庫存和實際上的庫存，帳料差可以說是萬分之一。我的庫存隨時有十幾二十萬種，每一天有幾萬種書進出，那麼多訂單我們如何做到如此細微？就是時間累積而來的。我們不斷抓 bugs ，就像福爾摩斯一樣，不管是人為的失誤，還是什麼問題，我們不斷累積，且長期努力去排除這些問題。
歐德傢俱陳總經理： 問我創業這十三年，我學到什麼，其實都在 EMBA 雜誌裡。因為所有的觀念都在 EMBA 裡面。比如「事前一分鐘，事後三分鐘。」是在 EMBA 裡面說的，就是說你凡事都要有計畫，要有目標，不要邊做邊改。「聚焦加壓力，等於好成績。」、「行銷做得好，銷售是多餘的。」這些都是 EMBA 雜誌講到的。
所以經營沒有什麼大道理，就是一步一腳印地把它落實。但是，我必須說成功這兩個字，還沒有跟歐德劃上等號，我們還在力爭上游。歐德最成功的地方是用對策略，做對的事情。各位，努力是不會成功的，努力只會流汗，如果方向錯了，就像登山，你好不容易爬上去，卻發現爬錯山了，那個心血是白費的。你要先確立你的方向和人生的目標。
清楚自己的方向
歐德就是很清楚自己的方向，在十三年前我就是確定要做品牌跟通路。就像我為何選擇博客來，因為我家巷口有一家 7-11 ，取書很方便，我相信如果沒有 7-11 ，博客來會很辛苦。所以經營品牌和通路一樣重要。我們的觀念和決策都很清楚，就是我們要做一家品牌的公司。這就是我們方向對，才不會流汗。如果我十三年前決定，我要開一家傳統的工廠，今天根本不會有歐德，因為大陸的人工和土地都更便宜。歐德經營的 know-how 有幾個訣竅就是，傳統產業經營品牌，尤其是做業務型的工作， sales 很重要，他是第一線，所以我們有個要訣就是「獎、賞、揚」。獎就是獎金和獎狀，因為做業務的成績都不太好，讀書那麼多年，都沒拿過一張獎狀，在歐德裡面可以拿到獎狀。還有燙金的名片，一般的名片是黑白，但是我們的 Top Sales 有一百俱樂部、兩百俱樂部，我們今年還有一千俱樂部，一個人有兩盒燙金名片，如果用完，下次要再破百萬業績才會有。還有專屬個人網頁介紹。
像今年十一月，歐德就有兩百位同仁一起到泰國，我們有個表揚激勵大會，一共六天。這在直銷產業是很平常的事，但在傳統產業，這是個創舉。花多少錢不是重點，重要的是我們有心，大家都為了這個目標在努力。
用師者王
另外，我這邊有幾句話，想跟各位分享。第一，二十歲到三十歲你要努力；三十歲到四十歲，你要累積個人的實力；四十歲到五十歲你要培養人際關係；五十歲以後你要靠影響力。所以每個人不同階段扮演的角色是不一樣的。
我記得我二十八歲創業的時候，你問我怎麼做，我不知道。可是我就是認真去做，我不在乎我薪水有多少，我只知道我要努力地做。過了幾年三十歲，我慢慢累積實力，從原本的 一兩 人、一家店，到現在歐德已經有三十八家店。這十年來我就累積了自己的實力，未來我要結交更多的朋友，靠人際關係。
當你要創業時，有一句話我想跟大家分享：「用師者王，用友者敗，用己者亡。」一個好的領導者就是懂得用人，就是懂得用老師，如果你身邊都是你的同學、老朋友，也許默契很好，可是大家觀念上的格局就被限制住，也許不會馬上失敗，但失敗是早晚的問題。如果你只用自己，也註定會滅亡。在歐德我們很清楚這個道理，所以我們聘請很多各方面的專家。
因為我本身學歷不高，我是二專畢業。所以我自己對求學有一點期望。我們公司在上班時間九點到九點半，全公司除了總機，都到會議室去讀 EMBA 雜誌，我們是非常有系統，非常有組織和目的地去做這件事。所以，平凡的事，堅持做下去，就是不平凡。這裡你可以看出一個企業的企業文化。
我們很落實教育訓練的體制，一個人進到歐德，我們有為期兩週的新進員工訓練，包含專業知識和未來的規劃，當然還有回訓的部分。接下來，滿一年之後，我們有辦初階幹部的技能訓練，通過此訓練，你就是歐德最低層的基礎幹部了。流通業，店面最重要，店面就是店長最重要。所以我們有店長實務班，已辦六、七年了。再來是，行銷研究院，因為我們是做通路品牌，所以很重視行銷。這是內部的訓練，還不包括外訓的部分。
最後一個是我們的營運管研究院，身為一個事業部的 leader ，就必須經過歐德最高的營運研究院畢業。所以在歐德有完整的教育訓練體制。訓練很貴，非常非常貴，但是不訓練，更貴。我們空降部隊並不多，九○％以上都是我們自己訓練的。
問：對於其他創業者或未來希望創業的人，您會特別提醒他們哪些觀念或加強哪些能力？為什麼？
歐德陳總經理： 依我十三年的經驗告訴各位，如果你要創業，千萬不要想不開。創業很累，當老闆很辛苦。不過，在中國人的社會裡面，大家都寧為雞首，不為牛後。如果你真的要創業，你要懂得站在巨人的肩膀看世界，靠你自己單打獨鬥的世界已經過去了，所以你一定要有貴人。我要講一下我們的團隊，他們真的很棒，如果有一天各位來我們歐德參觀，我們的團隊都是打不死罵不走的，大家都是很優秀。
所以創業者真的要記住，企圖決定你的版圖，你的企圖心有多大，你夢想的王國就有多大，你的版圖就有多大。格局決定了結局。一個領導者一定要有格局，才會有很多人跟著你。如果你太小家子氣，如果你的格局太小，你吸引的人就有限，這就是氣度決定了你的高度。
博客來張總經理： 我還是覺得這年頭越來越是組織戰。過去二○、三○年前，隨便做都會紅，一分耕耘，一分收穫。我覺得未來的世界未必，因為面對全世界的競爭，怎麼戰略佈局，這衝擊實在太大了。所以，不管你是想要創業還是做業務，我比較想要去問一個問題，就是對這個世界有什麼幫助，如果你做這件事只是因為 me too ，別人開了一個珠寶店，所以我也要開一個珠寶店。那我覺得不是不能成功或不能溫飽，而是好像失去一點什麼。我會比較強調企業的社會責任這件事，所以在創業前，可以先想一想，會比較不虛此行，不會白來這個世界一遭。
現在競爭激烈，公司不是只靠股票就會有好手進來，應該還是會有某一程度的社會使命。不管那個社會使命是讓台灣更好，還是要更有核心競爭力也好，甚至是做公益都好。這個信念，會讓我們開始轉變，思考上會更多元、更圓融，做事情也會更圓滿。
另外，有一本書叫「領導二十一法則」，提到「鍋蓋法則」，就是說領導者你不管在哪裡，你的能力會限制下面的人發展，所以我就想到應該變成平台法則，把別人撐起來，而不是蓋下去。如果你們公司有鯰魚性格的人，你養得住嗎？這是很重要的問題。
資料來源：第 242 期 EMBA 世界經理文摘• 黃卉昂／整理 |