就像您所看到的，這期雜誌我們做了些微的改變。這是二四一期，另一個二十年的開始。

考慮了幾種大的改變，編輯團隊最後仍然回頭選擇和原來相去不遠的留白，原因是企業主管的生活壓力已經夠大，希望讓您在閱讀ＥＭＢＡ的時候，心中有些沈靜和空間。

這也正是為什麼近幾年來，在複雜混亂的世界中，很多國家都興起「減法」生活趨勢的原因。在這個科技快速、選擇多元的時代，要複雜，太簡單；但要簡單，有時卻很困難。我們努力維持這個原則。

除了減法生活以外，同樣的名字，有一種經營的概念很有意思，叫做「減法經營」。它發生在最喧鬧繁華的拉斯維加斯。

這是米高梅（ＭＧＭ）大飯店ＣＥＯ阿濟茲所實踐的。他不像一般高階主管，在思考未來成長時，用過去為基礎，然後往上加上幾個百分點，作為成長的目標。他先思考一個理想的狀態，也就是當各個條件達到極致時，營收會是多少？公司形貌是如何？然後用這個數字和現況比較，這時就知道自己離理想還「虧損」了多少，那正是自己需要努力的目標。

因為這種思維，讓他能夠跳出傳統的概念來看企業經營。即使對一般人來說，米高梅大飯店其實已是業界的標竿，他卻能夠進一步創造超越想像的成長。

同樣是跳出框架，過去十年來，國營的義大利郵局在前後兩位非常優秀的專業經理人掌舵下，跳出「郵局」的角度思考，從此脫胎換骨。例如，雖然它過去「被迫」在偏遠的鄉鎮也設據點，但換個角度看，這反而成為它的優勢，因此它推出金融服務時，無人匹敵，空間寬廣。

學習把眼睛從現在移到未來，從裡面移到外面非常重要。有經驗的主管都有這種挫折：終日在流程、規劃、會議、協調中奔忙，卻每每面對部屬或相關同仁說，因為種種原因，所以沒有進展，而每個人都已經做到「份內」的工作了。

但「成果」呢？零。

原因是今天多變的環境，計畫常常失靈，再加上每個人對「目標」有不同解讀，不同單位有各自的優先順序，使得十個專案裡，有九個會出現問題。

因此那些戮力以赴，追求成果的團隊，就往往會脫穎而出。事實上，根據資深顧問的研究顯示，成功團隊的一個重要特質，就是重視成果。

建立成果導向的文化，團隊成員會知道，要多走一哩路，因為過程雖然重要，但是沒有成果，一切都不算數。

資料來源：第 241 期 EMBA 世界經理文摘

六年前，當滑雪教練胡伊斯（ Dennis Huis ）教一位新學生如何滑雪時，他碰到了很大的困難。不論胡伊斯怎麼教，這位學生就是不知道怎麼抬高一支滑雪板。最後，胡伊斯下了最後通牒：「不管怎樣，你就是要做這麼做。」

沒想到學生鄭重告訴他：「聽好，我是顧客，你是教練，你要在我個人的限制下，找到教我如何抬高一隻滑雪板的方法。現在我告訴你，我做不到你要我做的方式。」

胡伊斯非常沮喪。晚上回家，他告訴妻子，他遇到了個瘋子，這個學員甚至不願嘗試他教的方式，「他要我用其他的方式教他，好像我過去沒有經驗似的。」結果妻子對他說：「也許，你真的應該聽他的，用別的方法。」

一夕之間事情就轉變了。隔天早上，胡伊斯嘗試對學生說：「好，你做不到我昨天教你的方式，那我們試試別的方法。」他要學生試著幻想，自己是雙腳同時著地，而事實上他只有一隻腳著地。這個方法成功了，這位學生終於學會滑雪了。

這位學生正是創業家布德斯基（ Norm Brodsky ）。近日，他在公司雜誌（ Inc. ）上為文指出，很多人經常假設自己比顧客更懂他們要什麼，因此不願意真正傾聽顧客的聲音。這會帶來很大的陷阱。

例如，最近他的妻子艾琳到一家傢俱店找一張咖啡桌，她告訴業務人員她要一張方形的桌子。業務人員告訴她：「你來對了地方。」然後帶著她參觀店內的咖啡桌，可是全部都是圓桌。艾琳強調她要方桌，業務人員又帶她到另一個展示間，結果也都是圓桌。

艾琳再次表示她要的是方桌，這時業務人員才表示，他們目前沒有方桌的存貨。艾琳要求對方寄方桌照片到她的電子信箱，四天之後艾琳收到照片，仍然全都是圓桌。艾琳氣憤難耐，發誓絕不再去那家店了。

這就是沒有聽懂顧客需求的風險：你不只失掉這筆交易，也失掉這位顧客。如果該業務人員一開始就明說店內沒有方桌，艾琳也許可以在其他地方找到她要的桌子，但是未來還是會光顧這家店。

但是，傾聽顧客不僅要了解他們說什麼，還要知道他們為什麼這麼說。布德斯基近日接到一家客戶通知，表示要終止合約，因為該客戶公司的員工有些抱怨。布德斯基派人進行了解。

過程中，布德斯基發現，客戶會有抱怨，是因為當他們有問題時，不知如何與布德斯基的公司聯繫，於是只好直接找經理解決問題。如果該公司內有人知道如何找到布德斯基的人員，問題就不會這麼嚴重了。布德斯基的結論是：當他與一家五十名員工的企業簽約合作時，就代表那五十名員工都是他的客戶。

於是，布德斯基創造了一個客戶協調人的職務，由這位服務人員一一拜訪客戶的所有員工，讓對方都認識他。這麼一來，客戶一有問題，就可以立刻找到解決問題的人了。

資料來源：第 241 期 EMBA 世界經理文摘

業務員請注意了，在針對企業客戶漫長的提案和耕耘後，往往會面臨意想不到的挑戰。資深顧問在 CEO Refresher 雜誌上分析，以下是最常出現的陷阱：

1. 與決策者最關心的議題脫節。如果業務員沒有扣緊決策者最重視的議題（例如，公司的產品可以解決客戶目前面對的重大問題），決策者很容易失去興趣。

2. 辛苦建立的人脈不再握有決策權。如果業務員只在客戶公司培養單一的人脈，風險過大，一來萬一辛苦建立的人脈，因為調職等不再握有決策權，之前所下的功夫等於白費。二來，只有單一的連繫人，對方不見得能完整正確地傳達訊息給客戶公司。較理想的是擁有一個以上的連繫窗口。

3. 對手坐在決策者的辦公室裡，但是你卻沒有。如果業務員因為過於熟悉客戶公司，而停止增加對他們的了解，很容易把江山讓出來，因為對手要搶生意，一定會加倍努力做功課，相較之下落差變大。

4. 誤信對方所說的：「最後的決定是由我來做的」。因為辦公室中的權位角力，或者個人的虛榮心作祟，有些人宣稱自己有決策權，事實卻不然，這可能會誤導業務員。為了避免這個情況，也應該儘量跟客戶公司的各個層級互動，以掌握事情的全貌。

5. 終於跟決策者面對面，但是因為客戶看不出益處，對方遲遲無法點頭。公司產品能夠為客戶省下或者賺進多少錢，這個功課應該由業務員來做，而不是客戶。評估計算的過程可以邀請客戶參與，以更符合實際情況。

6. 在看到決策者之前，對方強迫你在價格上做競爭，以致於決策者根本不知道你的產品價值所在，可能因而失去生意。面對這種情況，業務員應該告訴對方他們所沒想到的產品優點，幫助他們了解，如果成交對於他們的好處何在。

7. 一開始以為產品獲得了客戶的初步青睞，但是後來才發現，高階主管根本從來不知道。業務員應該儘早讓客戶公司的高階主管參與，以提高成交的可能性。

資料來源：第 241 期 EMBA 世界經理文摘

今年年中，美國的雅虎照例舉辦了一個公司年度活動。這個活動共有兩百多位員工參加，分成幾個小組，在二十四小時的時間內，各小組分別討論出他們希望公司將來能夠推出的新產品或新服務。

過去一向都由雅虎的高階主管群決定，員工所提出的點子之中，哪些比較值得開發。但是從今年開始，雅虎決定借重員工的智慧，由他們一起來做出決定。雅虎發給員工賭注用的假錢，請員工下注哪個小組所提出的點子，應該會在市場上大受歡迎，之後公司再參考員工下注的情況，決定採用哪些點子。

美國商業週刊指出，除了雅虎之外，惠普、微軟、 Google 等公司，也都有類似的做法，並且提供獎品或獎金，鼓勵員工多多參與。現在市場上還出現了相關的應用軟體以及服務，協助公司在內部設立預測市場的機制。

這種請員工預測市場走向的做法，拿下了過去由產品經理一肩挑起的重擔，集眾人的智慧，希望更準確地抓到市場未來的脈動。從一九九六年到一九九九年，惠普曾經進行過一系列公司內部的市場預測，結果八次中有六次，預測的結果都比原來的決定機制準確。不過，也有反對者認為，高階主管擁有專業的知識和經驗，他們的眼光會比一般員工總和的意見更好。

除了準確度之外，請員工預測市場走向的做法，還具有讓員工表達看法的優點。如果沒有這樣的管道，許多員工根本沒有機會對市場趨勢提出看法。對於消費性和科技性產品公司而言，這個優點特別具有益處，因為這些產業的市場改變快速，公司需要不斷調整腳步。然而，想要採用這個做法的公司必須了解，問了問題就要知道答案。如果公司請員工表達意見之後，卻完全不予採納，之後員工參與的意願會大幅下降。另外，從公司詢問的問題之中，有可能嗅出公司未來想要推出何種類型的產品，如果公司提早就讓這麼多的員工知道，難免有商業機密外流的危機，因此公司必須更有技巧地提出問題。

想要成功請員工幫忙，公司也要創造足夠的吸引力。微軟的經驗是，受邀參與預測市場的員工，只有四到六成的人最後會真正參與。員工有可能因為工作太過忙碌，或者缺乏興趣而選擇置身事外。

為了鼓勵員工參與， Google 會搭配舉辦一些有趣的活動。例如，之前趁著世界盃足球賽的熱潮，公司請員工下注哪一隊會贏得冠軍，結果全體員工準確預測了義大利隊奪冠。 Google 所打的如意算盤是，一旦員工曾經下注，知道如何參與預測，便會增加他們投入其他市場預測的可能性。

美國大學籃球史上最著名的兩位教練，一位是奈特（ Bobby Knight ），另一位是克爾澤維斯基（ Mike Krzyzewski ）。

奈特是德州科技大學籃球校隊的總教練，綽號「將軍」的他是標準的火爆浪子。他對球員非常嚴厲，帶隊一切講求紀律，手下的球員都對他敬畏三分，外界有些人批評他的做法根本太過火。原本在印第安那大學長期擔任教練的奈特，後來因為用手抓傷學生而遭到開除。他的火爆紀錄還包括，掐學生的脖子、因為不滿裁判的判決，當場摔椅子橫越過球場。

克爾澤維斯基則是杜克大學男子籃球校隊的教練，他的綽號是「Ｋ教練」，跟奈特的作風剛好完全相反。克爾澤維斯基總是給予球員正面的鼓勵。他的溝通方式既公開且溫暖，認為球隊有如一家人，重要的是大家的心要在一起。他希望透過關心與支持，激發出球員最大的潛力。

這樣的兩個教練，哪一個帶出來的球隊比較容易贏球？統計他們曾經帶領過的球隊，雙方的勝敗紀錄相當，而且他們在業界也享有相等的崇高地位。

那麼，擔任一個領導人，到底是讓部屬怕你比較好？還是讓部屬愛你比較好？

哈佛商學院教授史努克（ Scott Snook ）的答案是：沒有一定的答案。在人生的不同階段，史努克恰好有機會親自觀察到這兩位知名教頭的帶隊方式，現在他在課堂上，以這兩位名教練為案例，教導領導力的議題。

日前他於哈佛商學院實用知識網路週刊（ HBS Working Knowledge ）上指出，相信人性本惡的領導人，比較會出現奈特式的作風；而相信人性本善的領導人，則比較會出現克爾澤維斯基的作風。

雖然現代的管理界比較推崇後者的領導方式，但是在特定的情況之下，前者的做法仍然奏效。例如，有些員工確實比較適合一個口令一個動作的工作方式。

又例如，需要紮實基本功夫的工作，透過嚴厲領導人的要求，常常會出現較好的結果（奈特會嚴格要求球員一整天反覆練習相同的基本動作，如果沒有這層壓力，許多年輕球員根本耐不住重複練習的枯燥乏味）。

史努克建議領導人，在選擇領導方式之前：「思考自己屬於哪一種人、我的潛在假設如何影響我的領導方式，以及在哪一種組織和哪一種情形中，我比較能夠發揮？」

他強調，並沒有哪一種領導方式是比較好的，領導人應該考慮「你是誰」、「你的作風為何」、「情況是什麼」三個因素，在不同情況中，拿出最適合該情況的領導方式。
事實上，奈特曾經是克爾澤維斯基年輕時的教練，至今兩個人還是很好的朋友。

資料來源：第 241 期 EMBA 世界經理文摘