對於家樂氏公司（ Kellogg ‘ s ）來說，近年來的行銷意味著一連串的實驗。它為了促銷玉米片，一方面針對兒童設計了一個網站，孩子可以在這個網站裡寄電子郵件，或是交換印有玉米片盒上卡通人物的卡片。另一方面，家樂氏又提供了另一個網站，該網站提供了「美國偶像」幕後花絮的影片，這已是家樂氏第五年贊助這項活動了。

除了網站，家樂氏還嘗試口碑行銷，透過忠誠顧客來宣傳其新產品；或利用店內行銷，在賣場裡磨豆機貼上新口味玉米片的貼紙。

「碰運氣」正好形容家樂氏，以及其他公司絞盡腦汁的做法。在這樣一個消費者擁有大量電視頻道選擇權的時代，消費者對廣告的容忍度愈來愈低。企業要在上百家電視頻道、電視遊戲及網路裡找尋顧客，越來越困難。即使是收看電視節目的人口，都可以透過數位錄影的協助跳過廣告。百事可樂北美地區行銷長尼柯森（ Cie Nicholson ），近日接受華爾街日報的訪問時表示，現在要將訊息傳遞給消費者，肯定是非常困難的挑戰。

儘管如此，媒介的多元化仍然擁有許多優點。至少，企業傳播訊息的媒介選擇多了很多。譬如，網路新聞影片一開始的廣告，顧客就無法跳過。另外，比起傳統媒介，廣告商更能精確鎖定所要的顧客。舉例來說，車商的廣告就可以放在搜尋網站上，當顧客搜尋汽車資訊時，相關廣告就會出現。

此外，網路媒體讓企業更容易創造出新產品的討論風潮。企業可以創造有創意的網站，透過電子郵件宣傳，形成口碑帶進瀏覽人潮。近日，飛利浦家電為其除毛刀 Bodygroom shaver 設計了一個有趣的網站。網站上的宣傳影片中，一名男子身著浴袍，告訴男性顧客如何修剪重要部位的毛。結果，這個網站吸引了上百萬人次的瀏覽，該產品的銷售量也比預期高出六倍之多。

當然，並不是所有的行銷創意都在網站上發揮，許多廣告商一樣會在公共場所設法發揮創意。其背後的哲學是，如果民眾在日常生活中，如每天行經的路段，而不是娛樂中途受到廣告干擾，一般人比較願意吸收其訊息。

一家電訊公司創造了線上黃頁指南網站 SuperPages.com ，於是設計了一個幽默的廣告方式。它在一個停車場上停放了一部佈滿鳥糞的車子，鳥糞當然是假的，經過的人就會上前一探究竟，結果民眾會在雨刷下看到一個告示，告訴民眾在 SuperPages.com 上，可以找到很棒的洗車公司訊息。

廣告媒體變多了，創意仍是關鍵。

「擊敗英特爾並不容易……，但是德州儀器卻做到了兩次。」這是紐約時報日前的一篇報導，開頭就做出的評論。

紐約時報指出，五十年前，德州儀器原是業界先驅，但是後來被許多表現不佳、與晶片無關的事業分散了注意力（包括石油、天然氣等），逐漸被英特爾等公司趕過。到了九０年代，德州儀器已經被業界霸主英特爾擠出個人電腦的市場，被外界視為過氣公司。

花了十年的時間重振後，現在德州儀器又一場一場地贏回戰役。過去十年，公司陸續進行清倉大拍賣，出售了所有非核心事業，把焦點再度拉回晶片，並且積極與急於嶄露頭角的公司合作。結果因為耕對了田，現在大豐收。

德州儀器耕對的第一塊田是三星電子。公司重整了一種晶片，說服當時產品品質還未提升的三星電子，在大螢幕的高畫質電視中使用。

結果，德州儀器因此佔住了大螢幕電視晶片的領導地位，迫使英特爾於兩年前暫緩研發競爭的產品。德州儀器贏得了第一役。

德州儀器耕對的第二塊田是諾基亞（ Nokia ）。公司同樣端出另一個沒有完全發揮潛力的晶片，說服當時還沒在手機產業大放異彩的諾基亞使用。這個為諾基亞量身訂做的晶片，成為諾基亞手機的關鍵零件。

如今回頭來看，公司壓對了大寶，抱到了手機這隻金雞母。由於跟諾基亞的成功合作，吸引了其他手機製造商上門。根據美國市場研究公司 Forward Concepts 的數據，半導體市場中成長最快的產品是行動電話的晶片，目前有八十億美元的市場，德州儀器掌控了其中的五八％。

上個月，英特爾宣佈放棄製造手機晶片，並且計畫出售相關部門。德州儀器再下一城。

不過五年前，德州儀器還虧損二億多美元，去年，情況卻已翻轉至淨收入二十三億美元。現在公司延用這套奏效策略，進軍新一代的消費性電子產品。德州儀器認為，可以隨身攜帶的電子產品，即將接下民眾生活中溝通與娛樂的功能。一個消費者就擁有好幾個這樣的產品（手機、 MP3 、數位相機等），公司必須抓住機會，讓晶片進駐這些產品。

因此，任何需要晶片的公司，無論他們現在看起來多小或多不尋常，德州儀器都願意與他們合作，以求在新產品發展的早期就能參與。德州儀器一位高階主管說：「我們沒有聰明到可以預知這些小公司中，哪一個將來會變成大企業。」看看當初的諾基亞與三星電子，就可以知道個中的道理。

有一段時間，在訪問企業領導人時，我常喜歡問的一個問題是，「什麼事情讓你晚上睡不著覺？」關於這一個問題，比爾蓋茲在媒體上有一段描述：

「我在夜裡輾轉難眠，想著某個車庫裡的某個小孩正拿槍瞄準微軟，瞄準我。我從來沒有一天感覺自己安全，不會被競爭者撼動。人們問我是否覺得自己聰明，我的回答是：『還不夠聰明』，世界不停前進，我必須保持在曲線前方，一分鐘都不能浪費……」

因此，蓋茲注意到，從車庫走進家中那短短一段路，是空白的時間，他決定把它變成有生產力的時間，於是他在牆上張貼了一張非洲地圖，每當他在車庫下車後，走向前門時，就盯著這張地圖。等到有一天，他熟悉了非洲地理後，這面牆就會換上別的東西。

也許這就是蓋茲成為蓋茲的原因。在最近出版的「你的管理爛透了」（ Your Management Sucks ）一書中，作者用這一段生動的描述，來說明這些傑出領導者的危機感，他們不斷鞭策自己今天比昨天更好。他們知道，一旦自滿，在一旁角落虎視眈眈者就會吃掉他們的午餐。

那麼，是什麼讓你晚上睡不著覺？

是不是競爭者正積極推出殺手級產品，對你造成強大的壓力？是不是負責重要客戶的員工犯了大錯，讓你接下來的日子必須焦頭爛額補破網？是不是重要幹部正醞釀要離職，公司裡的重要知識和人脈，眼看即將一去不復返？

這些令人憂慮的事情，我們必須有機制地未雨綢繆。

就以藏在員工腦子裡的知識來說，很多主管一定都有這樣的感覺：在流動率普遍升高的今天，公司裡很多重要的工作似乎永遠處在交接的階段，好不容易才剛熟悉作業的舊人很快就又離去，換上另一個新人摸索著上軌道。

離職員工不僅帶走他們本身擁有的知識，也帶走他們認識對象的知識。正因為人脈關係、信任感無法傳承，即便兩人具備的技能類似，新人往往無法取代舊人的角色。

學者在「史隆管理評論」上分析，有三種角色在公司的網絡角色裡特別重要：中央連結者、斡旋者、外圍者。當他們離職後，對公司造成的損失比想像中更嚴重。

因此，公司應該事先找出這三種角色，策略性地將他們的知識和人脈轉移給其他人。另一方面，新人上任時，除了教他工作知識之外，更應該協助他們和相關人士建立關係，讓他們容易進入狀況。

讓我們預先採取行動，以便一夜好眠。

最近美國的企業訓練界，出現了 podcast 這個新字。

這個字是由 iPod 以及 broadcast 兩個字所組成，意為下載各式的聲音檔案到隨身碟收聽，不論是廣播節目、有聲書、個人製作的視聽內容，都可以依使用者喜好，隨時隨地收聽。由於這種接收資訊的方式非常具有彈性，有些企業開始把它當作一種員工訓練的管道。

人力資源雜誌（ HR Magazine ）報導，這些公司製作訓練課程，供員工下載到他們的隨身碟，員工可以在搭捷運、喝咖啡或做家事時，進行學習。這種學習方法特別適合需要四處出差，以致很難安排訓練課程的業務人員，再加上製作這種訓練檔案的成本低，有些公司覺得投資很划算，還由公司出錢購買隨身碟贈送員工。

Capital One 金融服務公司前年開始推行這種訓練方式。公司一開始購買了五十個 iPod ，隨機抽樣發給員工使用。 iPod 裡面已經下載了公司企業大學所製作的訓練課程，結果獲得這五十名員工的正面回應，公司因而加購三千個 iPod ，擴大規模地推行。

Capital One 與有聲書公司合作，在公司內部網路上，製作了一個專用的學習網站。員工可以從網站下載資料到隨身碟收聽，包括公司的季營收報告、高階主管的演講、熱賣的商業書籍等，內容應有盡有。

去年底，公司針對這項新做法進行員工調查。九四％的受訪員工表示，他們願意向別人推薦這種學習方式；九三％的人表示，這樣的學習時間很值得；九二％的人則認為，公司的這項投資具有價值。跟之前小規模的嚐試推行一樣，這種訓練方法很受員工的歡迎。

EMC 資料儲存公司也透過這個方法，提供七千名業務員訓練。公司的許多業務員表示，他們沒有時間上課，也沒有時間坐在電腦前自行學習，唯一的空檔是往返於客戶之間的開車時間， 因此公司從去年十一月開始，為他們量身訂做隨身碟的學習內容。

EMC 每隔兩星期製作一個長達五十分鐘、類似新聞節目的內容。主要提供員工新資訊，包括剛推出的新產品介紹、公司今年採取的策略分析等。推行半年以來，下載已經達幾千人次。除了可以透過隨身碟收聽，員工還可以選擇下載在電腦上，同時可以觀看畫面。

為了增加員工收聽的興趣，ＩＢＭ在內部網站提供工具，任何員工都可以自行製作隨身碟收聽內容，並且張貼於網站上，供其他同事下載，等於另一種形式的員工知識分享。另外，該網站也讓員工為公司所提供的各個訓練內容評分排名，並且提供輸入關鍵字搜尋的功能，增加使用的方便性。

資料來源：第 240 期 EMBA 世界經理文摘

美國的奇異公司（ GE ）被稱為「製造 CEO 的工廠」，由奇異所培養出的高階主管，不少成為其他公司挖角擔任 CEO 的對象。

奇異握有的培養人才妙方之一，是早在一九五六年就成立的企業大學。當時奇異認為，公司沒有足夠的人才主掌各個部門，希望擁有一個培養人才的機制。一開始，奇異先尋求與大學合作的可能性，後來決定自行創立企業大學。

這個培養人才的目標至今未變。訓練雜誌（ Training ）報導，位在奇異紐約總部不到一小時車程的企業大學，從年頭到年尾，仍然不斷地提供各類員工訓練課程。以高階主管為例，就有循序漸進的三階段訓練課程。

第一階段的課程，每年開課八次，每次約八十位學員。能夠參與這項訓練的員工，必須擁有十到二十年的工作經驗。在訓練課程中，學員透過電腦模擬，將課堂上所學到的基本管理技巧，運用在一個虛擬的市場競爭中。在這個階段，公司希望先教學員概念，再讓他們實際練習運用，達到理論與實務並重。

修習過第一階段的課程，員工回到工作崗位再磨練三到四年，才會參與第二階段的課程。這個階段的課程，每年開課三次，每次約六十位學員。奇異的ＣＥＯ殷梅特（ Jeffrey Immelt ）親自挑選出公司目前面對的問題，每名學員各被分派到一個問題。訓練結束時，學員必須當面向殷梅特報告自己思考出來的解決方法。

這個階段的課程重點在於從行動中學習。因為學員需要解決的許多問題，關鍵都是要在全球市場上保持競爭力，所以學員通常會到國外旅行一個星期，進行各種訪問，以豐富自己解決問題的可能性。

第三階段的課程，對象為公司排名最高階的三百位主管，每年開課一次，每次約三十五名學員。這個階段的課程，重點放在改變企業文化。課程是由公司內外邀請來的專家進行演講，演講中，學員不是被動坐著聽，而是要主動提出問題，演講之後還要向殷梅特以及其他的高階主管報告心得感想。

這三個階段的課程，學員都必須住在企業大學一個月。那裡共設有九十個床位，每個房間的大小和設備都一模一樣，以強調所有的學員平等。此外，每名學員都會戴著一個名牌，名牌上只有名字和所在部門，而沒有頭銜位階，一樣是強調平等學習。訓練的師資有三分之二來自公司內，三分之一來自公司外（管理大師杜拉克便曾在那裡授課）。

奇異公司一年花在訓練員工的經費高達十億美元，公司對於人才投資毫不手軟。談到這樣的做法，奇異學習長柯可倫（ Bob Corcoran ）說：「盡所能派出一流管理團隊，我們才對得起公司股東。」

資料來源：第 240 期 EMBA 世界經理文摘

美國專門研究業務與行銷策略的顧問瑟爾（ Jeff Thull ）指出，業務員在爭取客戶公司的決策者支持時，最常面對的七個挑戰為：

1. 與決策者最關心的議題脫節。如果業務員沒有扣緊決策者最重視的議題（例如，公司的產品可以解決客戶目前面對的重大問題），決策者很容易失去興趣。

2. 辛苦建立的人脈不再握有決策權。如果業務員只在客戶公司培養單一的人脈，風險過大，一來萬一辛苦建立的人脈，因為調職等不再握有決策權，之前所下的功夫等於白費。二來，只有單一的連繫人，對方不見得能完整正確地傳達訊息給客戶公司。較理想的是擁有一個以上的連繫窗口。

3. 對手坐在決策者的辦公室裡，但是你卻沒有。如果業務員因為過於熟悉客戶公司，而停止增加對他們的了解，很容易把江山讓出來，因為對手要搶生意，一定會加倍努力做功課，相較之下落差變大。

4. 誤信對方所說的：「最後的決定是由我來做的」。因為辦公室中的權位角力，或者個人的虛榮心作祟，有些人宣稱自己有決策權，事實卻不然，這可能會誤導業務員。為了避免這個情況，也應該儘量跟客戶公司的各個層級互動，以掌握事情的全貌。

5. 終於跟決策者面對面，但是因為客戶看不出益處，對方遲遲無法點頭。公司產品能夠為客戶省下或者賺進多少錢，這個功課應該由業務員來做，而不是客戶。評估計算的過程可以邀請客戶參與，以更符合實際情況。

6. 在看到決策者之前，對方強迫你在價格上做競爭，以致於決策者根本不知道你的產品價值所在，可能因而失去生意。面對這種情況，業務員應該告訴對方他們所沒想到的產品優點，幫助他們了解，如果成交對於他們個人的好處何在。

7. 一開始以為產品獲得了客戶的初步青睞，但是後來才發現，高階主管根本從來不知道。業務員應該儘早讓客戶公司的高階主管參與，以提高成交的可能性。（ CEO Refresher 雜誌 ）

如果顧客根本聽不懂公司在賣什麼產品，他們還會買嗎？這是美國商業週刊日前丟給企業思考的一個問題。

這個問題尤其針對過度使用專業術語，結果澆息顧客興趣的產品而發。該週刊訪問了英特爾公司專門負責教育顧客的主管龐德（ Ralph Bond ），以實例說明如何以淺顯易懂的方式，向顧客介紹公司的產品。

今年，手提式電腦開始內裝英特爾的雙核心晶片（ dual-core chips ），龐德以兩種方式解釋這個新產品。第一種方式是：雙核心或多核心處理器，就是在一個處理器裡，有兩個以上的核心，能夠同時完整地運作，有了這樣的處理器，電腦可以以更快的速度消化更多的資料。

第二種方式是：每一台個人電腦裡都有一個微處理器，就是等於像大腦一樣的晶片。以前這些晶片都只有一個核心，也就是電腦只有一個大腦，現在出現雙核心的晶片，等於電腦有了兩個大腦，因此可以讓使用者同時做更多的事情。例如，使用者可以一邊和朋友在網路上聊天，一邊下載歌曲以及錄下家庭 DVD 。

以第二種方式解釋，比較能夠讓一般消費者了解英特爾新產品的優點，因為第二種方式具有三個特色：

1. 在提供解決方法之前，先解釋問題為何。第一種解釋假設消費者都了解微處理器的功能，以及電腦擁有一個核心與兩個核心之間的差別。第二種解釋則先把舞台搭好，告知消費者目前的市場狀況、新產品改變了什麼部份，以及為什麼消費者會需要新產品。

2. 減少使用專業術語。第二種解釋拿掉了「多核心處理器」這類的專業術語，絕大部份的消費者並不知道那是什麼，最後迷失在充斥專業術語的叢林裡。

3. 使用具體、真實的例子。例子能夠為產品注入生命，讓顧客更容易體會，知道產品能在他們的生活中扮演什麼角色。第一種解釋沒有舉任何的例子，如果目標顧客是專業人士當然沒有問題，但是如果是一般大眾，這個訊息對他們而言不具有任何意義。公司應該告訴他們的不是新科技的本身，而是新科技為他們帶來了什麼好處。

顧客要先聽懂公司在賣什麼產品，才有可能決定購買，在研發產品上下功夫的同時，也在向顧客解釋產品上做功課。

大家一起開會做決定，是辦公室裡每天都在上演的戲碼，然而真正成功做出團體決定的，到底有多少？

美國一名專門協助企業提高開會效率的顧問高曼（ Michael Goldman ），於 CEO Refresher 雜誌上指出，一起開會做決定時，必須避免以下十個常見的陷阱：

1. 不確定自己在決定中，握有多少的權力。主管必須在會議一開始時就釐清，開會所做出的決定，會產生什麼影響。例如，「我們的決定還需要獲得公司高層的同意，才能夠推出。」「今天我們決定了，公司就會這樣做了。」

2. 不適當的人選參與做決定的過程。例如，真正握有最後決定權的主管沒有出席，只派了他的助手前來，如果主管在場是決定成敗與否的關鍵，可以考慮另選主管有空時才開會。

3. 缺乏正確的資訊以供討論。開會前就應該把參考資料先發給與會者，以確保大家在開會時，對情況的了解一致。

4. 在開會之前，與會者已經因為個人偏見而有了答案。一定要確保所有的想法都被提出來充份討論。

5. 衡量決定的標準不清。與會者先一起訂出決定需要具備的因素，以排出取決標準的優先順序。

6. 與會者的地位或者影響力參差不齊。例如，主管與員工一起與會，造成員工不敢提出跟主管不同的意見。會議一開始時可賦予不同的人不同的角色，例如，高階主管表明自己只是回饋者，請大家多提出意見。

7. 以「大家都同意嗎？」的口頭表達做出決定。這種做法常會出現與會者雖然不同意，但卻不敢公然反對的問題。相較之下比較有效的做法是，量化所有人的意見，例如，請與會者以一到五分，分別評估自己對每個意見的贊同程度，以分數最高的意見為團體的最後決定。

8. 會議的時間不夠充裕，以致無法徹底討論。與會者越多、議題越複雜、需要大家同意的程度越高、議題產生的影響越大，所需的開會時間就越長，事先安排足夠的討論時間。

9. 缺乏合理的方法或步驟。一開始就要釐清，這個決定需要的是全體同意、多數決，或者其他的方式達成。

10. 主席沒有詢問與會者對過程的看法。包括開會的速度是否過快或過慢、開會的內容是否朝著目標前進等。

「要獲致最好的結果，必須先想像理想的解決方法會是什麼，然後再從那裡，回頭努力串連起目前的實際情況。」這是理想化設計（ Idealized Design ）一書所提出的產品設計概念。

這本書在今年四月由華頓商學院出版，日前該校的 Knowledge@Wharton 網路週刊，將這本書列為企業主管在這個夏天可以閱讀的書籍之一。該書所指的這個產品設計概念，就是先不預設任何限制，等到勾勒出最理想的解決方法之後，再回頭根據實際的狀況逐步進行調整，以期設計出創新的產品。

知名的貝爾實驗室（ Bell Labs ），就是採用這樣的設計概念，才發明了按鍵式電話。一九五一年，當時貝爾實驗室的高階主管認為，該實驗室對於電話業界所做出的革命性重大發明，點子都來自於一九００年以前，後來整整五十年的時間之所以交不出類似的成績，是因為實驗室只專注於改進電話的各個環節，而不是整個系統，因此研發的視野變小了。

為了扭轉這個情況，實驗室將四十位部門主管分為六組，分頭思考取代現有電話系統的任何改進方式。實驗室鼓勵主管盡情發揮想像力，總共只給了他們兩條遊戲規則。第一，設計點子必須符合技術上的可行性，而不是撰寫科幻小說，例如，不能提議以腦波溝通取代電話溝通 ; 第二，設計點子必須符合執行上的可行性，例如，遵守現有的法規。

負責設計電話機的小組，先列出心目中理想電話機應該擁有的功能，其中的第一項功能是，幫助使用者不再打錯電話。為了避免在操作撥號轉盤的過程中輸入錯誤的號碼，這個小組想像以一個有如電子計算機的手持鍵盤取代制式的撥號轉盤。

使用者要打電話時不用先拿起話筒，而是先按下電話號碼，之後手持鍵盤的螢幕會顯示出輸入的號碼，使用者確認無誤後再拿起話筒，電話才會撥打出去，如果使用者發現號碼有誤，可以重新輸入一次。

結果，這個針對打錯電話的最理想解決方法，意外促成了按鍵式電話的誕生。該小組的設計構想，使得使用者撥打一通電話的時間，平均縮短了十二秒，而且使用者在輸入電話號碼的過程時，也沒有佔用了電話線，電話公司因而可以省下巨額的支出。方便加上省錢，當初被實驗室所釋放的設計想像力，變成了現代電話的必備功能。