Google 不時傳出製作手機計畫，微軟推出新版 MSN 行動入口，雅虎則強打 Yahoo!Go 服務。手機成主戰場，雅虎行動生活事業部副總裁暨總經理柯大衛表示，向「手機上網」擴張，是必要的策略。

Google 、 MSN 與雅虎（ Yahoo! ）的網路入口眼球大戰已經大勢底定了？或許在電腦網路介面答案已經是呼之欲出，但是對於手機上網介面來說，戰火卻是剛剛開始。

除了 Google 不時傳出製作手機的計畫之外，微軟（ Microsoft ）也於日前推出的新版ＭＳＮ行動入口（ MSN Mobile portal ），微軟行動上網服務總監霍頓（ Phil Holden ）甚至大膽預言：「手機發展的新前線，就是下一個戰場。」

雅虎選擇多元策略聯盟

霍頓的說法並非一廂情願。 Sterling Market Intelligence and Opus Research 的調查就指出，光是在美國一地，到二○一一年時，手機上網使用者將會從現在的三千二百萬人，躍升三倍至一億一千萬人，成長幅度十分驚人。

無獨有偶，雅虎繼今年初在美國推出手機上網軟體平台 Yahoo!Go 測試版後，在近日更大張旗鼓在包括加拿大、法國、新加坡等十三個國家，推出修正測試版。並與包括台灣大哥大在內的六家亞洲手機系統商，策略聯盟推廣 Yahoo!Go 手機上網軟體平台。

事實上，雅虎長久以來也在手機上網業務鴨子划水多時。之前雅虎就十分積極地與手機製造商進行接觸，要從最上游的手機端，就直接植入這套 Go 平台。到今年七月為止，雅虎也在此端獲得了不小的成績，包括諾基亞（ Nokia ）、摩托羅拉（ Motorola ）、三星（ Samsung ）與宏達電等手機製造商，都已經在特定兩百款手機內建 Go 平台。預計到今年底，這個數字還會攀升到四百多種。

雅虎這樣的多端合作，的確比其他網路入口僅與手機商、系統商綁搜尋入口網頁的策略高明得多。因為 Go 平台不僅包含了具有智慧型資訊篩選機制的 Yahoo! oneSearch 搜尋服務之外，還將包括電子郵件、 Flickr 相簿服務、新聞等基本網路需求，以「一站購足」服務來囊括使用者所有上網行為的意圖，十分明顯。

以現階段在手機上網業務的實質成績來看，雅虎的確領先競爭對手 Google 與ＭＳＮ許多，搶得了市場機先。在這個新闢的戰場上，雅虎不再重演苦苦追趕 Google 廣告及搜尋業務的戲碼，而是成功以新策略異軍突起。雅虎行動生活事業部副總裁暨總經理柯大衛（ David Ko ）對於初步的上線計畫十分有信心。以下是柯大衛的專訪紀要：

Ｑ：有人認為手機是下一個網路的戰場，你認為呢？對雅虎來說，手機又將在未來發展上扮演什麼角色？

Ａ： 我可以理解為何有人這麼認為，但對雅虎來說，這是個自然的業務延伸，尤其是在台灣。雅虎在台灣擁有十分驚人的滲透率，我們甚至可以認為每個雅虎的網路使用者都擁有手機，若能將這些人都轉換成手機上網用戶，那麼就真是太棒了。

另外，以雅虎公司的成立宗旨來看，我們的目標是將消費者與他們有興趣的知識連結。在這其中我們看到了「連結」（ to connect ）與「消費者」（ customers ）兩項重點，也因此，向手機上網擴張，就是在雅虎既有道路上做延伸的必要策略。

Ｑ：在這次手機上網服務的發表地區，我們看到亞洲國家占了整體十三個國家的一半，為什麼亞洲在這次的出擊上，占了如此高的比例？亞洲在手機上網市場的重要性又為何？

Ａ： 若以數字來看，就可以知道目前很多高程度的成長都是來自於亞洲。目前我負責的地區包含了許多新興發展國家，諸如印尼、印度及越南。若以印度為例，十億人口中有超過一億人擁有手機，我們可以努力的空間非常大；但相對的，電腦（ＰＣ）的滲透率卻很低。因此，我們在許多消費者使用手機上網機會大過電腦上網的地區，發展出了「手機優先」（ mobile first ）的策略。

這情形與台灣地區大不相同。在台灣電腦的滲透率非常高，人們大都先嘗試電腦上網後，才開始使用手機上網。不過這樣的情形我們也有考慮到，雅虎的策略是希望以一致的步調，滿足各地區消費者的不同需求。

Ｑ：與其他諸如ＭＳＮ以及 Google 的競爭者相比較，你認為雅虎在手機上網所具備的優勢是什麼？

Ａ： 許多我們的競爭者在發展上都偏向在垂直、單一服務上競爭，但雅虎有趣的部份就在於我們提供各種服務、與不同的使用者互動。有人喜歡使用我們的即時通訊，也有人偏愛我們的電子信箱服務，目前我們僅把最受歡迎的服務列入 Yahoo!Go 平台，另外還有許多服務都尚未手機化，我們還有許多可以加強的空間。

在發展上，雅虎習慣於為廣泛的群眾設想服務，思考如何迎合「大眾」口味，而這也正是我們的優勢所在。此外，在亞洲的部份，我們已經擁有很高度的在地化服務，這也讓我們在地區的發展上，擁有比我們競爭者更好的切入點。

對台灣科技產業來說，過去這一年來，是調整最快速的時期。一方面，由鴻海與華碩帶頭的系統組裝大軍，發揮強大的整合與購併能力，不斷將版圖擴張；另一方面，在散熱模組、機殼、連結器等關鍵零組件領域，加上 IC 設計廠商，所展現出的強大爆發力，也將台灣科技產業的競爭力，提高到另一個檔次。也因此，在今年的台灣科技 100 強中，呈現鴻海與華碩兩強對決、關鍵零組件與 IC 設計開枝散葉的全新局面。

榜單上下排名變動劇烈，對《數位時代雙週》進行到第八年的「台灣科技一百強」來說，已經是常態，今年劇烈的程度則更甚於過往。今年新進榜的企業家數，大幅增加到五十家，比重之高，是歷年之最，反映出過去這一年來，台灣科技產業上沖下洗的變化劇烈。

在今年的榜單中，透露出最強的訊息，則是繼過去十年以來，台灣最具競爭力的資訊系統組裝廠商之後，台灣的競爭優勢，已成功橫向與垂直發展到 3C 領域、上游關鍵零組件。仔細看，今年表現最好的產業，分別為「關鍵零組件」與「 IC 設計」，進榜家數分別為三十九家、九家，若再進一步看，則呈現出「產品愈小，表現愈好」的趨勢，前五名的廠商，包括做機殼與散熱模組的鴻準、隨身碟控制晶片的群聯、 IC 元件通路的大聯大、記憶體模組與隨身碟的創見，分別拿下一、二、三、五名，儘管產品雖小，卻創造出亮眼的表現。

「台灣在系統組裝的競賽，從四年前各家廠商都完成在大上海地區的布局之後，戰局就已經底定了，」麥實創投董事長方國健指出。他以過去擔任戴爾亞太區採購總經理以及至今滿六年的創投經驗觀察：「這兩年，科技創新進入停滯期，取而代之的，則是微型創新。」也因此，過去靠產能規劃、經濟規模取勝的組裝大廠，現在少了個人電腦、手機、網際網路這類破壞式創新的產品與科技帶動，取而代之的，則是在產品效能、外觀變化的創新，使得 IC 設計、關鍵零組件的重要性，比以往更為重要。

3C 未來 產品愈貼近人性就愈討喜

「 3C 領域，未來的成長重點，將會是一場『人機介面的革命』，」方國健更進一步指出。過往一年，在資訊、通訊、消費性電子等 3C 領域中，最受市場矚目的產品，分別是微軟的 Vista 作業系統、蘋果的 iPhone 手機、任天堂的 Wii 遊戲機，背後代表的都是操作更簡單、更人性化的邏輯，讓科技應用更貼近一般人的生活，對台灣的科技廠商來說，產品如果能往外觀討喜、輕薄短小、操作容易、攜帶方便這幾個方向發展，所獲得的報酬將更甚於以往，這在今年的榜單上也可看出，例如機殼、連結器、 Flash 隨身碟、電池、散熱模組、 IC 設計幾個次產業，大多都因為呼應這幾個發展方向而表現優異。

產品愈小，卻往往愈重要。先前台灣已是全球系統組裝的重鎮，台灣各式的ＩＣ設計、關鍵零組件廠商，靠著產業聚落的優勢，進入各種產品與品牌大廠的供應鏈，代表著台灣科技產業的實力，已逐漸走入各產品的核心，「一顆 IC 可能只要幾美元，但出了問題，整個產品可能都會燒掉，」專攻電源管理 IC 的立錡科技系統開發處副總經理馬代駿指出，這幾年立錡在類比 IC 領域的電源管理 IC 不斷成長，就是因為台灣從電腦組裝、電源供應器一路延展而來的產業聚落所帶動，而一顆小小的電源管理 IC ，卻是整個系統電源的心臟，負責各種休眠、操作模式的電源運作，技術實力不足，就算產品再便宜，也絕對不會獲得客戶青睞。

「台灣科技產業的成長內涵，已從『專精製造』進入『研發與行銷並重』的另一個階段，」標竿學院院長、交大管理科學系教授朱博湧觀察。

產業變遷 企業須能整合技術與人才

在過往系統組裝大廠全面成長的時代，台灣的強項在運籌帷幄、生產管理，競爭優勢來自對效率至上的追求；對 IC 設計、關鍵零組件廠商以及各式周邊應用的廠商來說，則更強調重視人才、研發與行銷創意。他進一步觀察，台灣在兩種不同產業型態的代表人物，分別是鴻海董事長郭台銘與聯發科技董事長蔡明介，前者以近乎軍事化管理的模式，靠生產效率建立起龐大的製造版圖，後者則持續在人才與研發上深耕布局，產品線一路發展出光碟機控制晶片、手機晶片、 LCD TV 控制晶片，粉碎了 IC 設計產業「一代拳王」的宿命。

「現在，科技發展已是一個整合性的競爭，任何廠商都要有系統整合的能力，是整體技術廣度的展現，」聯發科技光儲存事業部總經理呂平幸指出。由於現在研發與市場接軌的距離不斷拉近， 3C 產品的整合趨勢浮現，聯發科這幾年就廣納不同領域的人才，並建立起互相溝通與合作的企業文化，舉例來說，聯發科的軟體工程師，就占整體員工的六成以上，主要工作就是將各種產品技術整合。

呂平幸更進一步指出，隨著人才或資源變多，聯發科也規劃了技術和管理專業分工的模式。他認為，過去，資深的研發工程師，理所當然就變成主管，但這其實未必適合。技術專業職做得好，未必在管理上就做得好。針對研發人才，聯發科規劃了職涯雙軌制（ Dual Ladder ）。管理的工作，以處理人的事情為主，技術的工作，則還是以研發本身專業為主。

一般研發工程師，累積七、八年的經驗後，會開始面臨這樣雙軌發展的考量。在此之前都還是以執行層面為主，重點在專業技術的深耕及經驗累積。進入雙軌發展後，技術專業可以依據過往的經驗，在產品開發方向上，提供專業判斷及建議，而不僅只是看既有的產品或市場，可以看到未來兩到三年內，產品線的拓展上需要哪些技術，並協助公司透過研發投入或是購併方式來獲得關鍵技術。

寡占當道 大廠廝殺激烈朝上游整合

「發展自有品牌是台灣科技產業下一步必走之路，在全球化市場下，所謂的 home market 已經不存在了，這是過往台灣內需市場不足的新機會，」朱博湧進一步指出。他以宏為例，目前營收比重有六成來自歐洲市場，從財務報表上來看，「可算是歐洲廠商而非台灣廠商。」他認為台灣在 PC 周邊應用上，「小產品」發展自有品牌的機會更大，由於手機、 PC 等產品，打品牌不容易，但是周邊的應用產品，品牌忠誠度不高，台灣過往累積的實力，加上科技產品往往是理性購買，只要產品比國際競爭對手有更好的價格功能比，就會有更大的優勢，例如今年進榜做 Flash 隨身碟的創見、威剛，或是做滑鼠的昆盈，都是因此而繳出佳績。

「未來，系統組裝大廠會更重視上游整合與下游版圖的拓展，相對規模較小的關鍵零組件和 IC 設計廠商，除了追求速度彈性之外，會更重視技術的深度，」資策會 MIC 產業顧問兼資深經理陳文棠觀察。從這次台灣科技一百強的名次變化來看，鴻海與華碩兩大系統組裝大廠的表現依舊優異，他認為在這場世界級的競賽中，會逐漸朝「寡占」的態勢發展，各大廠之間的廝殺更激烈，不斷找下游的應用產品來創造成長，而因為整合發展下，被要求產品的精準度提高，所以需要持續朝上游整合各種模組廠商，鴻海與華碩今年表現突出勝過其他系統組裝大廠，就是來自過往積極朝上游整合的效益發揮。

爭突圍   致力轉型為四種願景角色

  陳文棠進一步指出，未來台灣的科技產業，將走上日本的發展軌跡。在日本科技產業中，每一個大廠都有能力開發適合自己的生產設備，並都有至少一項關鍵零組件占有產業絕對主導權，例如新力的 CCD 、藍光技術，三洋的電池，日立的硬碟、夏普的面板等；關鍵零組大廠則深耕原材料、物理、化學等基礎科學，建立起深厚的進入障礙。對台灣科技產業來說，要持續累積競爭優勢，不同型態的廠商，各有一個努力方向。

對全球化時代以及中國製造磁吸力的效應，資策會 MIC 近來做出一份研究報告，探討未來十年台灣科技產業的發展方向。未來，台灣要持續累積競爭力，要朝全球資源整合者、產業技術領導者、軟性經濟創造者、生活型態先驅者四種角色去發展，陳文棠指出，這四種願景角色對台灣而言，各有發展優勢與需要突破的瓶頸，台灣在半導體、資訊、通訊產業的部份領域上，已有全球布局的經驗與上下游整合的基礎，有機會以較少的時間與資源達到全球資源整合者，進而推展到再來的三種角色。

得快、跑得久、跑得更好，對台灣科技產業來說，未來，都將是一場不斷圖破自我局限的競賽。

料來源：第 156 期《數位時代雙週》• 撰文 / 李欣岳

整個 DRAM 產業在 2006 年的確過了個歡喜年，但 DRAM 市場這一年來變化劇烈，不但上游 DRAM 晶粒廠在產能與新一代 12 吋晶圓廠商競賽，下游 DRAM 模組廠（記憶體模組廠）更是直接面對客戶，反映目前的市場價格。

整個 DRAM （記憶體）產業根本上是隨著個人電腦（ PC ）市場起舞，過去幾年因個人電腦市場頹靡， DRAM 產業慘澹經營，但隨著微軟 Windows Vista 與英特爾（ Intel ）的新產品問市，二○○六年 DRAM 產業倒是提前反映這波需求，其中下游模組廠如創見、威剛、勁永等在去年營收與股價都表現相當優異。

由於隨身化產品如 MP3 隨身聽、可攜式消費性電子產品、手機通訊等愈來愈熱，也使得 NAND Flash （儲存型快閃記憶體）成為記憶體模組業者繼 DRAM 之後，另一個重點經營的產品路線。

拓墣產業研究所的資料顯示，目前 NAND Flash 晶粒上游供應商中，東芝（ Toshiba ）與三星（ Samsung ）可算是領導廠商。二○○六年的全球 NAND Flash 出貨量，以三星四○％為冠，東芝／晟碟（ SanDisk ）各占了一一％，海力士占了二一％，在二○○六年初才成立的 IM Flash （美光科技與英特爾合資成立）也占了七％。

目前東芝將封裝測試發包給台灣的力成等業者，記憶體模組部份則交給金士頓（ Kingston ）；海力士則將封測交給了矽品、力成、泰林等業者，但模組部份並無發包給台灣；三星無論從晶圓到封測都自給自足（ In House ），不過根據分析師的理解，未來三星極有可能將部份封測外包，創見與威剛則為三星下游的模組廠。

威剛、創見與上游廠商關係好

記憶體模組廠除了靠個人電腦市場的景氣帶動之外，也得看上游 DRAM 晶粒廠的臉色，正如金士頓副總裁孫大衛曾表示過的，記憶體模組廠一定要與上游保持良好關係，當初訂定合約價格不應隨著現貨價變動而趁火打劫，這樣才能穩定供貨關係。

回頭來看台灣兩大記憶體模組業者創見與威剛，在二○○六年也都表現非凡。日盛證券研究處研究員沈宏達表示，創見無論是在與上游原廠的關係、通路的掌握或是運籌管理上，都是台灣業者中優秀的業者。雖然目前 DRAM 市場價格直直落，但是二○○七年創見的成長動能仍然看好。

創見布局全球七大市場

沈宏達分析，目前創見在海外共有十二個分公司，相較於威剛只在中國的上海與美國兩地設有分公司，或者勁永在美國、荷蘭、日本與香港等四地設有分公司，創見的分布是最廣的，已擴及七個主要的銷售國家。在布局完整的情況下，由於最為貼近銷售市場，創見甚至能讓客戶達到「當日下單、當日取貨」的超快服務，相對提高其競爭力的優勢。

其實台灣記憶體模組廠的資本額大多是十幾億元的規模，並不像上游生產 DRAM 晶粒的業者，因為要蓋晶圓廠，動輒數百億元的資金，因此記憶體模組業者只要可以正確判斷 DRAM 或 NAND Flash 報價走勢，以及在庫存成本的結構上拿捏得宜，就可以創造出亮眼的 EPS 成績。

以創見為例，在備料與庫存的掌控上就一直控制得很好，從備料到出貨只需要兩到三個工作天。此外，海外倉儲體系端的存貨亦保持在七天以內，因此承受原料價格波動能力極強。

沈宏達認為，雖然 DRAM 、 NAND 的價格波動會對其毛利率產生影響，但幅度僅在幾個百分點，根據他們的預估，創見在二○○六年至二○○七年的毛利率將大致持平，維持在一一．五％的水準。

威剛蘇州廠啟動產能大增

威剛表現也相當不錯，二○○六年第四季因上游 DRAM 晶圓廠在轉換製程上，因為有某家業者轉換不良，造成下游模組廠瘋狂備貨，但去年第四季威剛卻能夠在淡季不淡的情況下，二○○六年第四季單季營收達到新台幣一百四十六．六億元，高於威剛原先的預期，甚至還比去年第三季單季營收成長八．七九％。

威剛與創見除了記憶體模組的代工，也積極經營自有品牌的業務，威剛董事長陳立白就表示，為因應二○○七年 Windows Vista 效應，對於記憶體需求的成長，去年也啟動了在大陸蘇州工業園區設立的模組製造基地，預計蘇洲區的八條生產線未來將可達到 DRAM 月產能兩百萬條、快閃記憶體月產能一百二十萬條。

根據市調機構集邦科技（ DRAMeXchange ）的研究報告指出，過去因蘋果 iPod 旋風引發 NAND Flash 需求快速成長，二○○七年因 Vista 的 Ready Boost 與 Ready Drive 新功能，更加速其高度需求，預估二○○六年至二○一○年之間， NAND Flash 可達到一二五％的年複合成長率。

威剛副總經理陳明達也指出， NAND Flash 所引發的商機相當令人期待。目前威剛在 DRAM 模組與 NAND Flash 模組產品的比重約六比四，預估由於手機通訊以及隨身化產品的需求，再加上固態硬碟（ Solid State Disk, SSD ）產品的推出， NAND Flash 需求量再繼續往上增長。

游拚成本，下游比技術

  DRAM 市場從上到下變動相當大，但是國內業者創見、威剛、勁永其實在國際 DRAM 模組市場裡都取得不錯的競爭位置。但是新興的 NAND Flash 是否可以同樣複製 DRAM 模式，取得更優勢的競爭力，則有待挑戰。

RAM 產業上游拚的是產能與成本競賽，下游挑戰更甚，除了掌握庫存、與上游維持友好關係，在未來更要在組裝世界裡，將記憶體如何處理到輕薄短小的境界，這也都是技術之所趨。縱然 DRAM 市場成熟卻變化甚劇，下游業者的挑戰也才剛開始而已。

料來源：第 156 期《數位時代雙週》• 撰文 / 薛怡青

透過不斷購併與策略聯盟等動作，台灣電腦與周邊業者形成鴻海與非鴻海集團競爭的局面，而工業電腦也成為代工大廠的新藍海。隨著 Vista 熱潮發酵，預料 2008 年台灣資訊代工大廠的表現，都將更加亮眼。

今年台灣科技一百強榜單中，電腦及周邊類從去年的十七家減為十四家，五十名以前的鴻海、華碩、緯創等代工組裝大廠，依舊是榜上熟面孔，不過名次都小幅衰退，鴻海從去年第五名變成今年第八名，緯創從去年第七名變成今年第二十八名，華碩從第二十二名變成第今年二十七名，仁寶今年入榜是五十一名。數位相機族群的華晶科、佳能，以及代工組裝大廠神達、英業達與個人電腦（ PC ）品牌大廠宏的名次大幅衰退。取而代之的是利基型的工業電腦族群伍豐、瑞傳，與專攻電腦周邊的群光與昆盈。

透過不斷購併與策略聯盟等動作，鴻海與非鴻海的競爭集團逐漸形成。鴻海集團已是全球第一大 EMS 電子代工廠，不斷利用購併強化垂直整合與技術能力，以維持產業強者恆強優勢。

非鴻海集團則以華碩為代表性廠商，崇本務實的企業文化，使得華碩轉投資取向單純，財務結構相對強韌，專注在自己最擅長的系統產品領域，在電子下游廠中，依然維持高研發能量。華碩二○○七年合併營收至少達新台幣七千五百億元，明年上看一兆元，急起直追二○○六年營收就已破兆的鴻海集團。

鴻海善購併，華碩拚結盟

觀察兩家大廠的策略，鴻海擅長購併，華碩偏向策略聯盟。鴻海在二○○五年以新台幣三．七億元代價取得專業汽車線束廠安泰電業百分之百股權，利用安泰的產品線，不斷在大陸與當地汽車衛星工廠結盟，為長線進軍汽車零件市場的發展做準備。

二○○六年十二月，鴻海又正式購併普立爾，取得數位相機與光學鏡頭技術及客戶。集團旗下富士康取得奇美通訊近八成股權，強化手機 ODM 優勢。

而華碩則在板卡主業中有新的策略聯盟，與技嘉在二○○六年正式合組技嘉聯合公司。雖然後來合併無限期擱置，但是以技嘉在板卡市場的實力，以及鴻海的威脅下，華碩與技嘉合作的機會依舊存在，只是條件上似乎要重新再談而已。

工業電腦也成為電腦代工大廠的新藍海。因為工業電腦絕大多數的原料、零組件都與傳統 PC 相當，但需要少量多樣生產，因此透過電腦組裝大廠的平台整合，可有效降低成本，搶攻利基市場。

雙雄紛競逐網通版圖

工業用主機板廠商樺漢在二○○七年三月成為鴻海集團之子公司，而樺漢正是台灣第二大工業電腦廠瑞傳（今年科技一百強第五十五名）的轉投資事業，因此鴻海握有相當籌碼與華碩集團一較高低。其他電腦代工大廠廣達、仁寶、緯創，也傳出積極尋覓機會切入這項高毛利產業的消息。而搭上博弈概念股列車的伍豐，業績翻了一翻，榜單上從二十六名進步到第十五名，更成為今年上半年台股的新股王。

至於各方看好的網通產業，智邦逐漸與仁寶集團整合，亞旭併入華碩的版圖，鴻海則在二○○四年就購併了國基電子，二○○五年入股建漢，讓網路通訊事業群經上中下游整合，產品包山包海，二○○六年該事業群的業績已經突破新台幣千億元。而大幅降低採購成本，加上客戶互相補足，也讓華碩寬頻事業處去年整合亞旭發揮效益，營收達新台幣五百四十億元，讓華碩在 Cable Modem （上網裝置）與 ADSL （有線上網）產品出貨量衝上全球第一。

在電腦廠商的品牌事業部份，二○○六年宏取代聯想正式成為世界第三大 PC 品牌，但在科技一百強的榜單上，卻從三十三名滑落到七十一名。總收入達到新台幣三千六百九十億元，營收成長率為一六．○三％，位居 PC 品牌之冠，卻比不過其他代工組裝、零組件廠商的成長爆發力。宏二○○七年推出新款消費型高階筆記型電腦機種，加上美國市場布局有成、下半年有合併案，因此可期待今年有相當大的成長，帶動整體市占率向上提升。

華碩分家影響明年百強排名

而華碩的自有品牌筆記型電腦在二○○六年穩居全球前十名，不過華碩董事長施崇棠宣布品牌、代工業務於今年底之前分家完成，必將連動影響明年的科技一百強榜單。 LCD 顯示器廠商瑞軒則因二○○五年第三季開始發展北美自有品牌 VIZIO ，表現突出，從去年第五十三名進步了七個名次。瑞軒以價格與通路策略快速切入市場，今年第一季北美市占率已達一○％，僅次於日本新力（ Sony ）、韓國三星（ Samsung ），前景可期。

Vista 效應加持大廠業績

變銷售模式想要振衰起蔽的戴爾（ Dell ），由傳統直銷方式轉進零售通路，對於筆記型電腦代工大廠將是一大利多。再加上恩益禧（ NEC ）會長佐佐木元、聯想董事會主席楊元慶先後來台會見代工夥伴，加上各家外資法人評論 Vista 效應將在今年下半逐漸發酵，強調家庭娛樂與影音效果，對個人電腦、筆記型電腦上下游的影響程度將會超過以往。預料二○○八年這幾家台灣資訊代工大廠的表現，都將更加亮眼。

料來源：第 156 期《數位時代雙週》• 撰文 / 賴珍琳

今年進入台灣科技 100 強的零組件業者，大多都打破過去與客戶被動合作的營運模式，主動分析產業鏈上下游的關係，掌握關鍵的技術，進而在整個產業鏈中凸顯出自己的價值，細看每一家的成功法則，巧妙也各有不同。

在今年的科技一百強排行榜中，關鍵性零組件相關業者，包括群創、新普、大立光、台達電等表現亮麗。這些零組件業者，與過去最大的不同就是突破過去與客戶被動合作的營運模式，主動根據自己的需求，分析產業鏈上下游的關係，掌握關鍵的技術。

液晶螢幕與電視，單一關鍵零件占整體成本的七○％到八○％，而其中的關鍵零件就是模組。三年多來，群創以創新的營運模式，整合面板、導光板及液晶顯示器，一舉成為全球最大的液晶螢幕供應商。

六月十四日 群創股東會，群創總經理段行建表示，考量觸控面板自用的需求及市場商機，群創預計斥資十億元興建一座新廠，同步跨入電阻式、電容式觸控面板產業，採自用、外購並行的經營策略。有別於過去上下游各自獨立合作的單打獨鬥，群創的經營模式為台灣關鍵零組件業創造了技術、速度及深度的新里程。

段行建指出，群創過去的觸控面板都是一○○％對外採購，但是由於需求數量很大，為了避免採購的過程中出現供貨不穩定的狀況，加上群創在中小尺寸面板的經營規模愈來愈龐大，因此對觸控面板的策略才會由自己單純的採購需求，走向自建觸控面板廠的規劃。

掌握核心價值創造競爭優勢

群創在二○○三年成立時，就是整合面板、導光板及液晶顯示器三項產業的大廠，同時也扮演鴻海集團液晶顯示器的供貨商，「群創不是單純的面板廠，這是一種全新的經營模式，」鴻海董事長郭台銘這樣說明群創的經營模式。事實上，被郭台銘稱為「靈猴」的群創，走的就是「系統整合商的路線」，段行建特別說明。

郭台銘說，以台灣目前上市公司的營運模式來看，面板、導光板和顯示器是三家不同的公司，但是群創把三家公司整合為一家垂直整合的廠商，這是前所未有的經營模式。原本三家公司如果每一家的獲利是五％，那麼三家加起來獲利就有一五％。群創藉由內部整合，每一個產業如果只賺二％，加總的獲利雖然只有六％，但相較於同業的五％，還是占有優勢。經由整合達到最大縱效，是群創的優勢。

電池組大廠新普則以應變能力見長。回顧過去，新普是先從二軍做起，開發自己的產品設計，提供大眾、藍天、倫飛等筆記型電腦廠商，「這些公司日本要做不做的，切進去就是我們的，」新普科技董事長宋福祥說，接急單的本事讓新普在過去八、九年，從五、六家二線客戶，晉升到今天手上擁有二、三十家系統廠商，打著低價、交期快速的大旗，新普陸續攻下惠普（ HP ）、戴爾（ Dell ）、宏等全球筆記型品牌三大客戶。

二○○六年八月，戴爾電腦發生筆記型電腦電池過熱起火召回四百一十萬顆電池的事件，這讓新普科技接到戴爾四十多萬顆急單，它也是台灣唯一接到這張大單的電池組廠商。新普平常平均一個月出貨約一百二十五萬顆，四十萬顆等於是要在一個月之內調高三成的產量，緊急應變的運籌能力，凸顯新普備貨的能力。

宋福祥表示，新普可以比同業更快拿到貨源，甚至拿的貨也比別人多，主要原因就是以前和客戶合作時，假設客戶有產能過剩的問題，再多的電池芯訂單，他也都能吃下來，寧願自己吃點虧，也要幫助上游拉抬業績，甚至有一次比平常多拿了二五％的貨。

比起同業，新普在業界的應對，顯得特別具有人情味。有一次上游晶片廠在品質上有問題，新普也願意多等兩周，不會因此換掉供應商。表面上看新普自己吃了虧，但是與供應商站在一線的態度，就成為新普最大的優勢。

術好品質優執行力強

九八七年成立的大立光電，是目前全球最大的塑膠鏡片廠，在營運上保守，在技術上卻很先進。在掃描器的全盛時期，全球六五％的掃瞄器鏡頭，都是由大立光電提供。數位相機及照像手機盛行的今日，大立光也順勢調整產品線，集中火力在手機相機產品，全球出貨超過一千一百萬套，挑戰全球市占二○％。

法人稱之為「光學三雄」之一的大立光電，二○○四年登上台灣科技一百強第三十二名時，獲利率就超過五成，堪稱台灣「最會賺錢」的科技金雞母。連續五年都大賺一個資本額，獲利的背後，大立光電董事長林耀英始終堅持自有技術、自有資金的「不外求」策略，就是大立光電的核心價值。

耀英帶領的大立光，不同於其他業者做生意要應酬的方式，「我做生意的方法其實很差，但我們有一個長處，就是要技術好，我們是靠品質來彌補我們笨的地方，」林耀英自豪地道出技術是大立光電的競爭優勢。

一個強調執行力的公司是，台灣電源供應器大廠台達電。台達電近十年全球合併營收年複合成長率仍有一八％，股東權益報酬率近二○％，在全球個人電腦電源相關零組件的市占率逼近五成。「多做少說」就是公司營運的核心價值，台達電子董事長鄭崇華曾這樣表示。太陽能電池、冷陰極管（ CCFL ）和無汞背光源等新產品，則是台達電布局全球的下一個關鍵。

著台灣在全球筆記型電腦代工市場中占有率不斷提升，台灣筆記型電腦相關的零組件市占率也將持續提升，透過整合服務、流程、提升自有技術能力及經濟規模，對相關零組件成本減縮的能力也持續提升，正是這些零組件廠商今年在台灣科技一百強排名中顯得耀眼的主因。

去關鍵零組件由於體積小、單價不高，但是在經濟規模的數量支撐下，如同夏蟬蟄伏在地下七年才爬上枝頭大鳴大放。關鍵零組件在今年台灣科技一百強排名中，明顯成為高價股的族群，正是背後支撐的需求及成長力道，愈小愈重要。

資料來源：第 156 期《數位時代雙週》• 撰文 / 胡華勝

日本經濟趨勢專家大前研一提出 M 型社會概念，引發中產階級消失的恐慌。然而， M 化力量的影響力也正席捲各產業，從 2007 年台灣科技 100 強的榜單中就可嗅出，台灣 IC 設計公司正面臨 M 型化交叉口的矛盾。

二○○三年，台灣 IC 設計業的產值僅為新台幣一千九百○二億元，二○○七年底，卻將達到新台幣三千六百九十七億元，等於是近兩倍的成長規模，而且台灣每家ＩＣ設計公司的平均收入已升高為一千一百一十萬美元，遠遠超過韓國以及中國，穩居全球第二的位置，這些風光數字的背後，卻隱藏了一場看不見的變革。

在二○○七年最新的台灣科技一百強榜單中，屬於 IC 設計類的公司總共有九家上榜，其中，營收最高的聯發科（新台幣五百六十四億元）與營收最少的松翰（新台幣二十九億元）差距達十九倍之多，這代表著什麼？

中小型公司無生存空間

「要做大（追求市場最大量能）還是要強（追求市場最大利潤），將是未來台灣所有 IC 設計業者不得不做的選擇，已經沒有中間的區段可供存活，」工研院產業經濟與知識研究中心 (IEK) 產業分析師簡志勝認為，未來台灣 IC 設計產業將走向大前研一筆下的Ｍ型社會，一端往主流市場的核心前進，追求產能應用最大化（如聯發科打下中國手機晶片半壁江山），另一端則朝技術專精、利潤極大化，有如繞著恆星（主流產品）跑的衛星設計公司（如供應任天堂最新遊戲機 Wii 之 CMOS 感測晶片的原相等公司）。

以這進榜的九家公司來觀察，營收低於新台幣五十億元的公司占了四家，其他五家則全部超過新台幣一百億元，可見台灣 IC 設計產業已形成大者恆大、小者專精的兩極化趨勢，位於中間的中小型 IC 設計公司正在消逝當中。

「未來中小型的公司只有等著被大廠併購，或是朝Ｍ化左邊移動，」簡志勝坦言，這已是台灣中小型 IC 設計業者不得不走的兩條路。

過去在○．一八微米製程時，一顆 IC 的總體開發成本為一千五百萬美元，但是到了九○奈米時，開發成本卻大幅成長至三千萬美元以上，因此沒有足夠營收規模或是獲利甚佳的業者，根本就無力負擔。

然而Ｍ型的右邊也不一定是砸大錢就能成就一切的深邃藍海，就像過去台灣 IC 設計龍頭威盛，曾提出過大範圍產品開發的「迦南計畫」，最後卻以失敗告終。「其原因就在於台灣 IC 設計公司的規模與國外大廠相較仍過小，所以不適合一次同時啟動多項開發計畫，應該要集中心力，一項一項發展才對，」簡志勝明白點出台灣 IC 設計公司發展的癥結問題所在。

從威盛的失敗，再來對照聯發科的成功。「我們透過先開發一項成功產品，成功了，再做下一項產品，因為專注是最好的策略，」聯發科董事長蔡明介曾在一個公開場合不藏私地向大眾宣告聯發科的成功策略。

「所以未來台灣的 IC 設計業者將會面臨朝右邊的追求量能極大化主流市場核心發展，抑或是朝左邊追求利潤最大專精衛星工廠的兩種選擇，」簡志勝認為，這種分工二極化現象的發生，就如同Ｍ型化社會的概念一致，中間規模的公司將日漸消失，因為這種情況已經在今年的榜單上真實發生。

不斷研發創新才能生存

此外，今年榜單的另一項特點就是，將近一半都是新面孔，而這也代表著台灣 IC 設計產業依舊逃不掉一代拳王的歷史宿命。

過去，當有熱門科技產品現身之際，首先受惠的通常都是國際品牌大廠，繼之才是台灣相關晶片、零組件以及組裝業者，因此台灣 IC 設計業者幾乎都是被終端產品牽著走。「只要你壓對寶，今年就是好年，但是當產品退燒之後，卻無以為繼，最終只能高掛拳套，不再登台，這就是一代拳王的悲哀，」簡志勝說。

不過，雖然每年都會產生一半以上的新面孔，但也有一半的舊面孔正努力藉由擴增產品線與研發實力，以繼續留在台灣科技一百強榜單之內，證明一代拳王的宿命並非絕對無解。

隨著全球市場不斷擴大、台灣 IC 研究實力不斷提升，以及實力養成累積到一定能量，加上德州儀器（ TI ）或二○○六年剛從飛利浦分割出來的恩智浦（ NXP ）發展經驗，剛好給了台灣 IC 設計業者一個最好的案例範本，「唯有擁抱整個解決方案的公司，才有競爭優勢，」拓墣產業研究所分析師李永健說。

「過去，台灣 IC 設計業者市占率僅為五％時，別人不一定會把你當對手，但是當你成長到一○％時，就一定會遭遇被夾殺的命運，」李永健認為，唯有不斷創新，發展新的產品線，並創造出屬於自己的解決方案，才能讓自己擁有源源不絕的成長動力，也才能從一代拳王變成擂台霸主。

「聯發科以及新科股王立錡就是靠著不斷持續研發新產品，才能源源不絕地挹注公司營收，」高盛證券科技產業分析師鄭昭義認為，現在的股王爭霸戰，已經成為老將與新秀並起競逐的混沌態勢，因為他們都能從既有條件中去發展出整套解決方案的能力，而且也都有終結一代拳王的實力。

中國供應鏈為下階段重點

現在的台灣廠商其實正在複製過去成為美國供應鏈一員的角色，希望能在未來有像聯發科一樣打入中國市場供應鏈的機會，因為連英特爾（ Intel ）都在中國大連投資設立高階技術的六五奈米製程晶圓廠時，就可清楚知道中國供應鏈的誘惑力，連英特爾都無力抵擋。

只不過聯發科寶力未老，而立錡、原相等新秀亦如猛虎出柵，看近日股王爭霸戰輪替變動之頻繁，就可知老將新秀各有機會搶占王者之位，「只是坐得上去，有時得靠運氣，但是要能坐得久，就一定得靠實力，」率先提出一代拳王理論的蔡明介，自然非常明白實力對 IC 設計公司的重要性。