作者：吳德豐，資誠會計師事務所稅務暨法律服務部營運長

創新的觀念、研究發展、新突破、專利、版權、商業機密和智慧財產，皆是科技產業的命脈。儘管如此，企業的技術主管卻普遍認為企業在智慧財產管理方面尚未具備應有的競爭力。在創新和發明日新月異的時代，企業必須將其智慧財產的價值極大化，因為在知識經濟想要增加企業競爭力，唯有做好智慧財產權的管理，將其效益與價值極大化，才能夠立於不敗之地。

當前，全球經濟對知識的興趣遠高過對工廠設備的注重。三十年前，我們總是以資本資產來評估企業，如工廠或其設備。但今日，對全球多數的上市企業來說，無形資產可能佔其市場價值的一半以上。對全球各地的企業來說，智慧財產是現今最重要的價值產物，對科技產業尤是如此，因為其營運模式基本上就是依智慧財產而生。 Horatio Gutierrez 是微軟副總裁和智慧財產暨授權部門的法律顧問，他說：「我們正走向智慧財產才是真正的策略資產的全球經濟體系中。」

雖然科技產業擁有大量的智慧財產，但卻沒有真正善用這項資源。 Forrester 分析師 Navi Radjou 評估，美國企業因無法從合夥關係中獲得智慧財產的最大效用，每年都損失近一兆美元。

幾乎所有技術主管都認同，他們必須以更精確的方式來管理智慧財產。儘管智慧財產對他們的營運策略相當重要，但仍有未臻完善之處。以下是這些技術主管們在思考智慧財產議題時，會詢問的問題：

•  如何決定一項創新的價值，或者說，該項智慧財產的價值？

•  如何增加既有智慧財產的價值，發揮其最大效益？

•  如何有效保護我們的智慧財產？

•  如何兼顧保護智慧財產，以及與合作夥伴和客戶間的協同合作──甚至是開放來源 (open source) 技術？

•  如何創造研發、營運策略和保護智慧財產的最佳連結？

為了協助企業界主管了解相關的機會與挑戰，經濟學人資訊中心 (Economist Information Unit, EIU) 和資誠會計師事務所全球聯盟所 PricewaterhouseCoopers (PwC) 在 2007 年 3 月合作進行一項全球性的線上調查，調查共訪問了 197 位大型企業的技術主管，並與 30 位以上的主管進行深度訪談。這份調查報告顯示智慧財產權的價值管理是近幾年來跨國大型企業所重視的顯學，同時也揭示了企業如何應對這些議題和相關問題，並提供了該領域領導管理者的重要見解。以下是這次調查的四項主要發現，值得大家玩味。

觀察一：雖然智慧財產是企業最重要的資產類別，但是企業科技主管們皆認為企業並未完全發揮及挖掘既有智慧財產的充分價值 。

智慧財產管理對企業的成功到底有多重要？根據此次的調查結果顯示， 83% 的技術主管表示，智慧財產管理非常重要 (52%) 或重要 (31%) 。而亞洲企業 (89%) 對智慧財產管理的重視程度，比歐洲 (73%) 、北美 (84%) 高出許多。雖然智慧財產管理在今日已非常重要，然而，業界主管更預測，未來 3 至 5 年智慧財產的重要性將會比今日更甚。 85% 的受訪者預測，智慧財產的重要性會日益增加。其中，亞太地區主管 (89%) 對這項結果最為樂觀，北美 (84%) 和歐洲 (80%) 則緊追其後。

雖然大家都同意智慧財產一天比一天更為重要，但受訪者和受訪企業皆表示，智慧財產並沒有得到該有的注意力。 62% 的受訪者同意 (42%) 或非常同意 (20%) ，企業應更努力發揮智慧財產的價值。

此外，雖然技術主管們認為他們有能力管理智慧財產，但是調查和訪談結果卻顯示，智慧財產管理仍有很大的進步空間。再者，這些技術主管表示，他們必須馬上採取行動，因為未來的走向將更依賴智慧財產。同時他們也預測，未來對於夥伴關係的依賴程度將會加重，畢竟夥伴關係是科技整合趨勢的必要條件。

隨著數位產業加速整合以及科技合夥關係的擴增，科技產業的主管也認知到加強其智財管理的必要性。西門子的主管解釋：「合夥關係讓一切變得非常複雜，你必須發揮智慧財產的合理價值，也必須保護你所分享的智慧財產。因此，必須衡量對方的斤兩，與對方談判，同時也必須信任對方。這一切並不容易。」

觀察二：智慧財產是核心策略資產：其焦點正由訴訟保護，轉向管理和提高其價值。

調查顯示， 69% 主管認為，企業經常僅將智慧財產管理視為法律問題── 74% 的北美企業和 71% 的亞太地區企業皆如此認為。受訪者表示，這顯示將智慧財產管理侷限於法律議題的處理方式，如今已經不再適用。

舉例來說，法國 Bull 的開放來源策略主管 Jean-Pierre Laisne 說：「我們曾經對專利採取相當保護、防範的態度。早期，我們曾想過為所有東西申請專利，那麼我們就有強力後盾來保護我們擁有的東西。」但是現在 Laisne 則主張：「對專利和法律的注重反而降低了生產力……太多專利可能會扼殺了產業的創新。」 Laisne 堅持，若沒有一定程度的協同合作，「整個產業都會受害。」

無論何種情況，在全球環境中，專利的登記和管理都相當複雜且昂貴。「這牽涉到世界很多企業，」 Laisne 說：「若要為每件東西都申請專利，你負擔不起，這表示你僅能選擇最重要的技術。」所以， Laisne 表示：「世界已經越趨向開放來源了」，而較少著重私有技術。因此「在開放來源的世界裡……大家共同分享，而只以專利保護企業重要、關鍵的技術。」

今日， 47% 的主管認為，絕大多數的訴訟都是虛假的，目的在於阻擾競爭情形，或從中獲取不當收益。北美地區主管特別認同這項論點 (63%) ，而亞太地區和歐洲地區主管則緊追其後 ( 兩者皆為 41%) 。

觀察三：豐富的人才、低廉的營運成本和潛在龐大的內需市場，仍然吸引企業不斷地對新興市場進行技術投資。但企業仍須對抗當地猖獗的非法和盜版現象。

1980 和 1990 年代，科技產業對新興市場經濟的興趣，主要是因為該地低成本的實體製造潛能。因此，科技產品多在台灣或南韓製作生產，然後運回西方販售。

印度、中國和巴西的工程供應和程式設計的潛能也很受重視。因此，科技產業也透過委外和有限度的境外投資，逐漸進入這個市場。隨著傳播和合作技術的改善，科技產業也積極擴展新興市場的成熟軟體發展設備的委外和境外合作。當下，新興市場除了提供低廉的製造成本和科技人才，也成為科技產品的主要消費者。因此，科技產業也在整個新興市場大力發展其研究、製造和行銷策略。

但是挑戰並未就此消失。舉例而言，如何防止或降低新興市場中專利侵權和盜版的行為？新興市場經營又如何整合智慧財產創造、保護和利用的全球計畫？

科技產業已大力擴張他們在新興市場的研究能力。企業對新興市場的投資相當大， 43% 的受訪者甚至認為，重要的智慧財產如今都在新興市場創造。北美地區的主管尤其依賴新興市場研究中心的智慧財產生產。

問卷中詢問受訪主管對於「絕大部分的智慧財產價值都是由企業在新興市場的經營單位所創」這段敘述的看法：

53% 的北美地區主管都同意這項說法 (31% 表示同意， 21% 表示非常同意 ) 。相較之下，只有 33% 的歐洲地區主管有相同看法，其中 6% 表示非常同意， 27% 表示同意。

同樣地， 40% 的受訪主管表示，他們的企業已經逐漸將研究部門從已開發國家移轉至新興市場。在這個項目中，北美地區主管再次居首，其中 47% 同意這個說法，而僅有 33% 的歐洲地區主管表示同意。

根據調查結果， 63% 的受訪主管認為，新興市場對智慧財產的保護仍舊不足。亞太地區的主管對新興市場的文化規劃和市場機制尤其不滿。北美地區主管 (65%) 和歐洲地區主管 (48%) 對此也不甚滿意。

歐洲企業也因智慧財產施行未能達到國際標準而受累。一位資訊科技企業的倫敦主管解釋，在新興市場很難防範智慧財產的盜竊。「我們的製造團隊告訴我們，在新設備上線的一個月內， ( 在某些國家 ) 你可以在街上發現一模一樣的複製品，做出和我們一模一樣的品質，而且完全不用花任何研發費用。」

在某些新興市場裡保護智慧財產仍舊相當困難。一家歐洲大型科技工程公司的主管解釋，某些國家對於製造業來說或許很具吸引力，但是他們仍嚴重侵犯了智慧財產權。「雖然有相關規範，」該位主管說：「但是問題還存在腐敗的司法制度、執行無力，以及文化上普遍對智慧財產的漠視。」

那些無法管理智慧財產的國家，難道不是自掘墳墓嗎？然而， 37% 的受訪主管們表示，即使如此，新興市場對智慧財產的投資正不斷增加，而尚未發展完善的司法環境只是限制投資的阻礙罷了。 47% 的北美地區主管皆認同這個說法。

然而，在此同時，卻仍有 49% 的受訪主管預期，未來世界各地侵犯專利的程度和頻率都會持續增加，而且不僅止於新興市場。且 58% 的歐洲主管認同這個預測。

許多主管表示，新興市場當地國家有意識且有計畫地取得資源和能力。「這些新興市場的官員並非對他們國家被跨國企業視為廉價勞工的事實視而不見，」一位歐洲大型科技公司的主管說：「所以，他們轉而對智慧財產的執行，睜一隻眼，閉一隻眼。他們竭盡所能快速吸收各類知識，並且逃避大量的授權費用和權利金，維持強勢貨幣。」

即使如此，許多主管相信這股潮流最終會轉向，因為拉丁美洲、東歐和亞洲開發中國家開始取得他們自己的合法智慧財產，因此也開始保護所有的智慧財產。

一位歐洲科技企業主管以印度為例解釋，「看看他們的軟體產業！一開始，印度因其成本低，成為軟體發展的委外重心。當初，智慧財產的執行在印度相當差勁。但是現在，印度已有很多當地的諮詢顧問和整合技術的人才；這些人才都是從委外開始的，從中學習技術和能力，如今他們也建立了許多高附加價值的企業。所以現在，他們必須保護自己的智慧資產，也開始改善智慧財產的執行面向。這一切都不是偶然。」

觀察四：企業在其智慧財產管理已有長足進步，但他們仍須加快腳步。

毫無疑問地，企業正試圖改善智慧財產的管理。這次調查也提供了許多現今情形和相關實務的重要細節，也暗示了巨變時代的來臨。

智慧財產的領導方案，有賴於 C 級主管 (CEO 、 CFO 、 CLO 等 ) 的主導， 38% 的受訪企業都採用這個途徑。另外 36% 的受訪者則表示，在他們企業中該責任則是由經營單位主管所負責。而有 21% 的企業則由一個獨立、專門的單位來管理智慧財產。

有趣的是，特殊目的組織的數目逐漸增加。如惠普的 Beyer 所說：「過去數年間，我們注意到，許多企業已經開始重整他們的智慧財產管理。」

但是，我們必須注意，每間企業對特殊目的組織的定義都不同。在某些企業，特殊目的組織僅負責相當少量集中的業務。，而在另一些企業中，特殊目的組織僅專注於發展授權協議。惠普則與前兩者不同，他們的智慧財產單位則涵蓋智慧財產從策略到經營的各個面向。

儘管企業試圖管理智慧財產， 71% 的受訪者表示，著重短期結果的方式阻礙了智慧財產的發展和更精細的流程，而 66% 的主管表示，目前的會計實務低估了智慧財產的價值。

有些科技公司低估了智慧財產的價值，也不注重智慧財產管理，可能會會毀損他們自身的努力，因為智慧財產是他們價值的主要來源。但這件事仍有一絲希望，主管們已經慢慢領悟到，智慧財產對他們的經營越來越重要，因此他們也更主動地管理智慧財產。

在這趨勢中，智慧財產管理的策略和績效報導絕對需要改變。隨著智慧財產價值的增加，投資者和管理當局必定會對此大感興趣。以今日的情況來說，多數報導都是選擇性的。舉例來說，一般歐洲或美國企業可能僅報導其智慧財產評估的少部分，以符合特定的投資稅額抵免要求。但整體來說，其公開揭露的重大價值相當少。

目前多數企業對於財務報導透明化並不特別感興趣。如調查結果所顯示，僅有 16% 的受訪企業表示會提供補充報導。但是，調查結果也指出，未來三年， 35% 主管表示他們會在報導中附加智慧財產相關資訊。就這點來說，北美 (38%) 和亞太 (37%) 則遙遙領先其他地區。歐洲公司卻遠遠落後，僅有 23% 的公司預期會提供補充報導。

若要瞭解智慧財產管理的未來，思考企業認為其自身改善的尋求為何，是個有用的方法。比較企業認為重要的事和企業認為其表現最佳的事，可以顯出智慧財產管理實務上的重大落差。尤其是，調查也顯示出，企業必須在智慧財產資產的評估上做更多努力。整體來說，這份調查和受訪者都表示，這個領域正處於深刻變動的核心。

首先先思考企業如何衡量與智慧財產管理相關的活動。根據調查，最重要的智慧財產管理活動包含：

•  發展新智慧財產資產 (67%)

•  將現存智慧財產資產的價值極大化 (50%)

•  評估智慧財產資產 (40%)

再者， 44% 的北美企業和 42% 的歐洲企業都將評估智慧財產視為優先活動之一，相較之下，只有 31% 的亞洲企業這麼做。

較少引用的活動包括：專利登記 (32%) 、購買或應用附加智慧財產資產 (26%) ，以及透過法律途徑保護智慧財產 (11%) 。

緊接著，我們詢問受訪者，他們覺得所屬企業表現最佳的活動為何。以下是答案中的前三名：

•  發展新智慧財產資產 (63%)

•  將現存智慧財產資產的價值極大化 (36%)

•  應用新智慧財產資產 (29%)

企業認為最重要的第三名──評估智慧財產資產，卻是企業表現最佳項目的第五名。換句話說，企業知道增加特定智慧財產價值的能力很重要，但是他們也明白還未達到最佳表現。

結論

智慧財產權的管理是企業用來保護和持續其核心競爭力的一項重要的努力，但是企業的技術主管普遍上並未很有自信的認為企業已從其智慧財產策略中獲得最大化的價值。企業應考慮在下列層面投入更多的努力，以發揮智慧財產最大的效益：

•  首先，應將企業事業單位與研發活動作更緊密的連結。

•  企業應該將其智慧財產做整體性 (portfolio) 管理，且應進一步從中採取對策以獲取最大效益。

•  企業應重新檢視其決定那些 (which) 、何時 (when) 、哪裡 (where) 及如何 (how) 保護其技術的各項程序，尤其更應關注在其在新興市場的策略。

•  最後，應自我檢討速度是否夠快。

而由調查中也發現，所有企業均有所認知，智慧財產權將是企業未來生存的命脈及創造最大價值的來源。

（本文摘錄自由資誠會計師事務所全球聯盟所 PwC 與經濟學人資訊中心（ EIU ）所做的最新智慧財產全球趨勢調查報告「開採智慧金礦」）

資料來源：第 262 期（ 96 年 9 月號）會計研究月刊

作者：蘇裕惠，東吳大學會 計系 教授
　　　 曹坤榮    ，安侯企業管理公司企業績效服務 執行副總

頂尖企業一定有頂尖功能的財務部門， 但僅有極少數的企業擁有頂尖功能的財務部門。本文將針對全球化發展或成長型企業，說明其財務部門應具備的功能及財務長應扮演的角色，以輔佐企業朝向成功經營的正確方向。

企業發展到一定階段，在成本考量、貼近客戶等壓力下，必定面臨走出去的挑戰。近年來，台灣企業的全球化發展速度之快與程度之深，有目共睹。但當企業以全球化生產或是全球化行銷方式經營時，資訊、人資與財務等後勤支援服務部門卻仍以原本的運作模式來支援全球化業務活動，或是轉型的速度過慢，使得這些後勤服務部門的人力常需以一當十，鎮日埋首於各部門所要求產製之各式緊急決策資訊，這種困境以財務部門最為常見。

隨著企業往全球化營運方向前進時，這些後勤服務部門是否可因之成長與適當轉型，為企業能否繼續成功的關鍵。根據 KPMG 英國分所財務管理業務的負責人 Scott Parker 的觀察，頂尖企業一定有頂尖功能的財務部門，但僅有極少數的企業擁有頂尖功能的財務部門。因此，本文將針對全球化發展或成長型企業，說明其財務部門應具備的功能及財務長應扮演的角色，以輔佐企業朝向成功經營的正確方向。

靜態產製報表 提供攸關資訊

動態溝通 創造企業價值

財務部門的「靜態」產出，大致可以分成財會報表與管理報表二類；前者屬於法規遵循 (compliance) 之範疇，後者與價值創造 (value creation) 較為相關。財務部門產製財會報表之所以屬於法規遵循範疇，乃因企業除了必須依照一般公認會計原則衡量與報導其企業活動外，主管機關亦規定許多相關的內部控制與稅務制度，以確保企業財會報表的表達符合資本市場之規範。另一方面，企業更須於其經營過程中，確實掌握創造公司價值之關鍵成功要素，衡量企業各單位的真正績效，俾利有限資源的最適分配。再者，債權人與投資人等公司重要的外部利害關係人對於瞭解公司價值所在的攸關資訊之需求與日俱增。他們尋求公司有關前景發展、策略目標、整體佈局、股價趨勢、財務預測等問題之解答，而財務長與財務部門常為面對投資人詢問的第一線。因而財務部門亦需產製與價值創造相關之資訊。

如何使企業的利害關係人（不論企業內部或外部）真正瞭解公司的價值創造活動，財務部門更須具備說明與溝通「靜態」產出的「動態」能力。因而，在企業的成長軌跡中，法規遵循可謂為財務部門的基本任務，但財務部門對於公司之核心貢獻，則在於其能否提供企業內部人士於創造企業最大價值之決策攸關資訊，以及能否使投資人與債權人對公司有較佳之瞭解與評價。不過，當公司以全球化經營模式運作時，財務部門在法規遵循與價值創造二大任務方面，均面臨重大挑戰。

法規遵循的挑戰

當公司往全球化經營模式發展時，因其生產與配銷活動的重心已移往海外，所以台灣以外地區的營業收入或營業費用佔公司整體營收的比重必定愈來愈高。易言之，集團總部必須建置有效的系統來控管海外部門是否依循公司策略目標與行動方案來運作。對於集團總部的財務部門而言，如何確保海外地區傳回來的資訊品質，包括能否快速地整合分散各地的產銷與財務資訊，並確保其具有一致性，即為其法規遵循功能方面的挑戰。因此，全球化經營模式首先需突破其傳統的財務營運與財務控制 (financial operations and financial control) 功能。

對全球化經營之組織而言，因各地營運單位的功能性貨幣不同，首先將產生會計衡量、匯率管理與避險等問題。再者，各地的稅務法規與財會準則等法令不盡相同，各地財會人員的素質與訓練不一，在跨地區、不同文化背景的情況下，更增加集團總部驗證與稽核公司所自行整合出來的財務與非財務資訊之正確性的困難度。上述全球化經營企業分支機構之法規遵循問題，若各地分支機構亦為上市櫃公司，也許問題較小。但若分支機構均為非上市櫃公司，實務上則常可發現以下問題。

常見問題一：

海外分支機構常因成本考量而未聘任會計師簽證其財務報表，或僅為因應銀行融資條件或稅務法規之要求而聘任會計師。此時對會計師僅要求其提供符合法規需求的最低門檻服務即可。企業雖然可以透過內部稽核的勤於查訪來彌補外部稽核功能。但內部稽核的重心主要在於營運面與法令遵循面，財務報導面則多仍倚賴會計師的功能。此時，全球化經營企業即存有未適當控管財務報導風險之情況。

常見問題二：

實務上亦常發現各地區分支機構的負責人因不具備財會背景，不一定可以理解與認同企業整體一致性的財務報導品質之重要性。對他們而言，符合當地的稅務法令或極小化當地稅款甚或當期當地稅款乃為其主要考量。在忽略了集團總部之全球整體性稅務規劃情況下，不但無形中增加了集團企業的稅賦風險（例如台商因海外稅務機關追繳鉅額補繳稅款，不得已在補繳了稅款後，匆匆結束原本獲利狀況良好或具戰略地位之營運單位）。當各地分支機構以稅務會計為主時，對於集團財務報表之編製亦有不利影響。

分支機構多以稅務會計為主

潛藏資訊風險 集團不易掌控

雖然全球化經營企業可以透過母公司會計師對於合併報表的查核或核閱程序，來確保各地財務資訊品質。但實務上卻常因分支機構的規模過小（其實絕對規模不一定小，但在集團內部的相對規模較小），而未被母公司的會計師納入查核範圍內，造成某些分支機構所存在的財務會計資訊風險永遠無法被集團總部所掌控。

再者，本文要特別提醒全球化經營之公司負責人與財務長，應注意金管會在今（ 96 ）年 七月九日 公告金管證六字第 0960034217 號令，要求各上市櫃公司自九十七年度起應公開第一、三季合併報表，且得免經會計師核閱之規定。此外，九十六年度之年報亦預期會縮短公告時間至年底後九十天內。除了因年報公告期間縮短勢必調整今年度的年報編製期程外，所謂九十七年度之合併季報表得免經會計師簽證，應該會有許多企業會因為法規規定「得」免經會計師核閱，而真的就「免除」會計師提供合併季報表之核閱服務。在目前實務上會計師參與公司合併報表編製程度「甚深」的情況下，一旦會計師不「參與」合併季報表的編製，各分支機構是否可以如期提供正確的財務資訊俾利合併報表之編製？讀者不難想像，下半年國內許多上市櫃公司財務長為因應此項新法規的壓力有多大？筆者誠心呼籲全球化經營企業趁此次法規遵循挑戰，思考美國沙氏法 404 節法規之立法意旨，建置適當的與財務報導有關之內部控制，以提高財務部門財務報導與財務控制之能力（讀者可參考會計研究月刊第 244 期、 226 期到 231 期等有關美國沙氏法 404 節法規之專文）。

價值創造的挑戰

當財務部門除了完成上述其在公司內的「基本」財務報導與財務控制功能後，更被期待可以透過財務部門的績效評估與規劃功能，引導企業進行正確的決策。易言之，財務部門應引導企業在其可接受的風險胃納範圍內，最適化其營運與投資活動。根據 Economist Intelligent Unit (2006) 的研究發現，頂尖企業與一般表現企業財務部門的顯著差異在於，頂尖企業財務部門具有充分的溝通能力，使得外部投資人與公司內部經營團隊均能瞭解並信賴財務部門所提供的資訊與服務，而使公司可以取得較低成本之資金挹注，且正確地運用這些資金。簡言之，財務部門需提供對企業價值或企業創造價值有影響的資訊，亦即具有洞見 (insightful) 的決策資訊。

要提供具有洞見的決策資訊，財務部門必須先瞭解企業的運作與創造價值的流程，再配合上對預算編製與資源分配有經驗、有溝通能力的人手，才能達成。此時，財務部門必須進行決策資訊的質化與量化分析、對決策資訊進行敏感性分析與情境式規劃、並且基於企業整體資源最適化運作的整合性規劃思考，才能形成正確的決策資訊。此時，財務部門的人員固然需有適當的財會專業知識為基礎（例如能正確估算公司的資金成本與風險等），但瞭解企業之策略目標與營運活動，才能為公司衡量真正的績效、建置動態之整合性預算與預測體系、並適當連結績效與獎酬制度，而能完成財務部門之創造價值功能。

強化五大任務

完成財務部門轉型

到底企業財務長應如何帶領財務部門完成任務呢？本文建議可以強化財務部門的五大任務。

任務一：建立價值導向文化

首先，財務部門必須建立以價值為導向之文化 (value-centered culture) 。傳統上，財務部門為後勤服務部門，許多資源投入於完成例行性的交易處理與紀錄工作上，致使部門內成員對於其工作乃為創造企業價值不一定具有高度認知與認同感。但企業乃為營利組織，公司上上下下必須以創造價值為其最高指導原則，財務部門更應以其對財務方面的專業知識與控管能力，指引企業全員朝向創造最佳股東報酬率的方向前進。有關文化與一致的認同感之養成無法一蹴可及，財務長必須投入相當心力，而其效益也較難以量化。

任務二：提昇財務部門效率

其次，在建立以價值為導向之文化後，以最小成本、最有效率方式完成財務作業活動 (finance operations) （包括交易之會計處理、內部與外部財務報導、內部控制等）乃為財務部門「份內」的工作。要提高財務部門的效率，許多頂尖企業採用集團總部財務部門一條鞭式作法，亦即整合各分支機構的財務功能。此種作法將能有效降低各地分支機構會計處理程序與政策不一致的情況。此時，採用分享式服務中心 (shared service center) 而非委外處理 (outsourcing) ，則為這些企業的一致作法。為能使分享式服務中心可以運作，財務部門的作業程序首先先進行標準化，再進行整合後，消除去重複的程序，作為建立分享式服務中心的基礎建設。此外，透過適當的資訊系統與自動化處理，可以有效改善財務部門的效率。筆者將於後續文章深入說明企業財務部門採用分享式服務中心的經驗。

為了達成財務部門的價值創造功能，財務長應強化財務部門的企業績效管理 (enterprise performance management) 、資本管家 (capital stewardship) 、與企業風險管理 (enterprise risk management) 等三個層面的能力。

任務三：強化企業績效管理

所謂的企業績效管理功能，乃是以股東之觀點，在考量了公司的資金成本與與目標報酬率後，根據企業在產業內的競爭優勢，評估企業整體及各單位的績效表現，據以調整其營運與投資策略。當財務部門具備企業績效管理之功能，才能使企業瞭解並重新聚焦其於產業內的競爭優勢，以確保企業以資源最佳配置的方式，賺取最大之股東報酬率。

任務四：發揮資本管家功能

所謂資本管家乃是企業籌集資金與妥適分配資金之能力。企業的財務部門必須嚴密監控資產負債表上資金的移動與損益表上有關投入資本的收入與費用，並避免賭賭看成分居多的投資活動（例如高風險的併購活動，或投入金額與報酬不明之投資行為），以發揮其資本管家之功能。

任務五：掌握企業風險管理

最後，財務長必須投入最多心力的部分，可謂非風險管理莫屬了。財務部門所需控管的風險，包括財務風險與營運、商業等非財務風險之管理，以及突發事件之風險管理，因此財務長乃扮演企業「決策風險管理者」之角色，使企業經營團隊充分瞭解公司的「風險地圖」。

提供可「信賴」的資訊

是最基本也是最重要的條件！

其實，不論是否為跨國企業，只要是成長型的企業，對財務長與財務部門最基本也是最高之期望，即為「信賴」二字。這個信賴包括內部與外部兩個層面。在內部信賴方面，企業各單位需要財務部門提供正確且即時的決策資訊，俾利其事前制定正確的判斷，而可於應投入資源處投入適當的資源，並對企業營運提供攸關的風險控管資訊。當公司盲目地進行多角化投資，或以過高價格併購其他公司時，與財務部門未善盡其責，適當地提醒公司經營團隊注意風險有關。在外部信賴方面，外部利害關係人乃透過企業對外財務報導體系所提供的資訊（包括書面與面對面溝通方式），來瞭解企業的經營成果以及未來的發展計畫或因應對策。其中，更以財務預測的品質（包括正確性與及時性）做為外部投資人判定其可否信賴財務長及其所提供資訊的關鍵因素。對投資人而言，他們不但需要公司前景看好時的資訊，更需要公司對未來發展不甚樂觀時的適時提醒。這些均需透過正確的財務預測與暢通的溝通管道，才能提高投資人對財務部門的信賴。

對於全球化經營企業財務長於強化財務部門功能時可資參考的策略、可以運用的工具、以及具體作法，筆者將於後續文章深入加以說明。

資料來源：第 262 期（ 96 年 9 月號）會計研究月刊