作者：莊蕎安•會計研究月刊資深編輯

企業的財會部門如何在擴充財務功能的同時，原有的功能如何以更快更正確的方式來達成，在管理策略、績效管理上，可以提供什麼樣的功能？透過什麼樣的財會流程的改造，以及如何改造，可以提昇財會部門在企業成長與獲利的加成？

在 2006 年 Deloitte. 一份針對全球成長最快速的五百大企業的 CEO 進行調查中，第一個問 題： 哪一個因素是幫助企業成長的主要原 因？ 19.7 ％ 的 CEO 認 為， 對的經營策略讓企業得以成長快 速； 緊接其後 16.7 ％的是找到對的人來任 職； 15.4 ％是穩健的領導風格與能力 ...... ； 4 ％的 CEO 認為，投資成本的及時挹注，是幫助企業成長主 因。

這蘊含著什麼樣的訊息？純正的財務功能在幫助企業快速成長的影響上，只有獲得 4 ％ CEO 的認同，排名第八 位。 如果財務功能只停留在為老闆找錢，財會流程侷限於「憑 證－ 彙 總－ 明細 賬－ 總 賬－ 各種報 表－ 財務分 析－ 現金流量預 測－ 收集員工考核」，會帶來什麼樣的危 機？

老話 說： 「危機就是轉機。」企業的財會部門應尋思如何在財會流程中，添加新的元素。當在擴充財務功能的同時，原有的功能以更快更正確的方式來達成，財會部門在管理策略、績效管理上，可以提供什麼樣的功能？透過什麼樣的財會流程的改造，以及如何改造，可以提昇財會部門在企業成長與獲利的加成？

「幾乎每一家公司都有策略，都有行動方案，然而這些策略或行動方案有被執行者，約只有 1/3 而已。」 勤業眾信管理顧問公司總經理李學澄 說道，「其餘缺少的 2/3 原因在哪？一是缺少企業策略管理的工具；二是公司沒有將現有的管理資訊整合。」

所謂策略管理的工具，就是找到一種方法，可以協助企業擬定策略，將策略推展為行動方案，將策略與行動訊息傳遞給組織每一個人，並取得共識，落實執行與績效考核，常見使用的管理工具，如平衡計分卡等。

需求

組織的高階管理者，如 CEO ，當他們在思考策略時，需要什麼樣的資訊？李學澄以他過去的經驗提到：「 CEO 認為最為缺乏的資訊，是協助策略形成的資訊。」以成本資訊提供來說，生產一種產品需要多少的原料，原料需要多少成本，這是財會流程的功能一直以來都有提供的，然而，「成本」不只有如此而已，在收入面，過去我們已經有足夠的資訊，然而在獲利面，像是通路的成本，客戶的成本等。這些資訊是 CEO 希望 CFO 能夠提供，卻往往付之闕如的資訊。

然而， CEO 對資訊的需求，難道 CFO 不知道嗎？不是的。 CFO Research Service 在一次調查裡詢問公司的 CFO 們，平常他們提供的資訊當中，哪一種資訊是最為缺乏的？高達 80 ％的 CFO 認為，協助策略與管理預算的前瞻性資訊，是最為缺乏的。那麼問題出在哪？

財會流程過去在商業流程中所扮演的角色，若從所帶給組織的價值、效率與效果來看，長久以來，一直被定義為「數字記錄者」的角色， 致遠管理顧問公司執行董事于泳泓 談到 ， 過去財會流程的 角色成分約 10 ％為事業夥伴、約 45 ％為治理及信任者、及約 45 ％之財務控制及管理，而其對企業的影響可從下列四層面來看：

1. 在「組織與人力」層面：屬於著重技術能力及單獨性；

2. 在「流程」層面：著重於內部聚焦及強力控管；

3. 在「技術」層面：屬於人力密集之財務管理及預算報告，及不完整的獨立系統，而且其產生之報表屬於較難懂的資訊；

4. 在「文化」層面：塑造出來的是屬於被動的、反覆的、及例行的文化。

財會流程的功能，在過去一直處於被動提供資訊的角色， 勤業眾信管理公司鄭興 即提到， 現在更重要的 ， 是如何協助公司的策略可以有效的被執行，策略訂出來後，監測策略被執行的情形，是否要繼續執行該項策略，有否有需要調整方向。

挑戰

現今的企業面臨什麼樣的挑戰，這裡擷取 Nokia 的前任 CEO Jorma Ollila 日前在麻省理工學院受邀演講時，所談到企業所面臨的遽變：「我認為全球化的趨勢不容小覷，可惜少有公司起而接受或全盤了解其內容。 Nokia 只有 1 ％左右的營收是來自於祖國芬蘭，所以全球化是我們的成敗關鍵。 」

「處在全球化與知識經濟的世界，你必須頂尖才能讓股東回收。」「 CEO 與公司管理高層都要了解所有的關鍵產品及其特性、市場動態現狀與公司現有發展，若不知道公司業務的執行細節，很快就會變成帳面數字的管理者……」

「若以建立策略的方式來看企業面臨挑戰的變遷，十年前我們是先了解現有資源內容，再依現有資源擬定策略，要不就是觀察市場，思考如何創造市場區隔求生存。而現在必須愈來愈注意組織求新求變的能力，再依據該能力擬定策略，擬定未來一年的策略是沒有意義的，我們必須看的更遠，想想未來五年該怎做……」

前述從企業管理者經營角度出發，所看到企業所面臨的經營困難。然而對企業的財務功能來說，隨著沙氏法的頒布，為了符合法令與主管機關的要求，增加了大量報表產出的工作。然而這樣的情況，不僅限於深受沙氏法所苦的美國企業， 安侯管理顧問公司副總經理林蓓菁說道，台灣的企業隨著營運版圖的擴充，跨國的 營運使得企業面對符合不同國家的法令壓力，以及全球各事業單位的財務報告整合的挑戰，使得在台灣的公司中，產出財務報表的壓力也著實不輕，同時目前許多企業在財務報表的產出上，仍多是未整合，產出的報告體制並不一致。

安侯企業管理公司副總經理曹坤榮 即觀察到，由於台灣的企業多屬製造業，低毛利的產業型態，使得成本的控管若是失之毫釐，將會差之千里，因此使得絕大多數的企業在財會流程的努力仍是挹注許多心力在成本的控管上，財會流程的定位若要作為策略形成的夥伴，仍有很大的努力空間。

從財會流程的功能在「質」與「量」上的變化來看， 于泳泓 列舉所面臨的挑戰包含：

1. 滿足企業經營時之資訊與報表需求：即改進回應時間以支持企業的需求及相關的分析、減少經營模式及組織重整時的整合時間、以及改進決策支持功能的品質；

2. 財務報告編製：如前瞻性的規畫及企業決策的支持文件、基於企業目標的稅務策略安排、提昇稅務風險的可見性及聚焦、辨視／管理／文件化稅務風險的控管架構、降低稅務抽查的風險及回應時間的遲延、以及主要聚焦於現在並能觀測未來等功能；

3. 稅務報告：如能因應不同國家不同的財務報告法令規定、或非經常性的校準一般公認會計原則…等；

4. 運用新資訊技術整合資料：當有效地整合所有資訊資源時，技術化為一種催化劑去趨動系統性的改變，以達到改進資訊及更流線型運作的需求；

5. 提昇股東價值及營運效率：如降低管銷費用、決策資源的重配置、減少準備報告的時間、減少營運效率面對的困難…等；

6. 降低風險：如建立有活力及持續性的會計政策與處理程序、精確及準時的報告、定義治理事項以監控政策的執行、發展績效矩陣及評量指數、以及建立持續性的學習環境…等；

7. 法規遵循：如較高的財務報告透明度、將無附加價值的遵循事項最小化、及將沙氏法連結為是一種作業改進的動因…等；

8. 公司治理與控制：增加對流程治理及控制的需求；

9. 會計變更：因應營運模式的改變或新業務的發展，能有效地整合會計改變進入財務處理及報告中，甚或是資料結構的改進；

10. 合併與收購：能協助進行合併、收購等資本活動。

提昇

因此當企業面對嚴峻的競爭壓力和環境下，正確策略的形成與執行，是維繫生存成長的重要原因時，策略的形成背後所面臨的問題與挑戰，以及策略執行後的成效與追蹤，就需要有足夠的資訊得以參考與支持。隨著企業對資訊需求的期許從過去多為數字與簡單的因果分析，如何將資訊的內容從線性因果關係，得以提昇至點線面的全盤考量？

財會流程功能的提昇， 資誠企業管理顧問公司執行董事李潤之 認為以下條件是缺一不可的：

1.CFO 本身須有想法：

CFO 為了要面對企業未來經營策略需求、主管機關的要求以及投資人或其他外部利害關係人等愈來愈多元的資訊需求，必須開始思考如何改變現有的財會流程或強化現行流程其資訊收集的廣度與深度，以符合資訊使用者的期許；

2.CEO 的認知與接受度：

對於許多 CEO 而言，所謂財會流程的重要工作與目的，仍侷限於公司各類交易的記載、彙總與揭露。其他加值的部分雖時有期許，但當涉及到資訊價值與代價的衡量時，可能其思考的角度就會變的務實。因此，財務資訊的產出能夠被 CEO 需要與接受，才有流程功能提昇的必要；

3. 做事的人才：

有對的能力的人才，才能做事。

4. 代價：

財會流程功能提昇，是否能確實收到效果，產出的資訊是否符合資訊使用者的期許，還必須取決於參與者認知的程度，以及企業願意負擔的成本與代價。一項改革勢必招致相當的阻力與反彈，財會流程功能的提昇，很可能牽動的不單只是財務部分的而已，因此流程功能提昇的過程中，所參與的人員對於其提昇後所帶來的效益與認同，將會影響改變的結果與成效。而在成本付出的部分，包含人員的聘請、專業顧問費用，或甚至資訊系統的採買與更新，都是必須付出代價的。

財會流程除了「憑 證－ 彙 總－ 明細 賬－ 總 賬－ 各種報 表－ 財務分 析－ 現金流量預 測－ 收集員工考核」的日常交易處理之外，還能發揮哪些功能？

財會流程功能的提昇，絕不意指原本日常的交易處理變得不重要，而是希望在功能提昇之後，原本的財會流程能夠扮演更多樣化的角色，協助企業的營運流程。 勤業眾信管理顧問公司協理鄒誠正 舉出財會流程功能的四種面貌，而這 四種面貌會隨著不同的企業規模、組織型態等因素，而適用於不同企業的組織的財會部門。 分別是：

．營運者： 維持企業的收支平衡，建立適合的財務模式，使日常交易有效率達成目標；

．監督者： 進行內部控制與風險的控管，確保財務報告與相關控制符合法規；

．考核者： 監督策略行動方案的落實，維持組織應有的行為與態度，通常與其他高階主管的策略夥伴，這時功能可能同時兼具人力資源管理與稅務管理；

．策略者： 協助決定未來企業的發展方向，以達到獲利、股東權益成長的目標，提供財務面的建議作為風險感知、決策參考與績效管理。

轉變

1. 心態的改變：

有次李學澄問某家公司的 CFO ，「你們公司有沒有一套財會流程制度？」

「有！」同時拿出厚厚的一本書。

「那麼，海外的子公司有這本制度嗎？」

「他們用國外的法令，所以不需要照這個制度。」

從字裡行間就可以了解這家公司的管理能力與心態，制度的建立是為了公司的長期利益為出發點，或僅是為了符合法令的要求。

財會流程的產出要有客戶導向的觀念，關鍵因素就在於心態，有哪些人會使用到報表，使用到什麼樣的報表，就要尋思報表的產出，是不是真的符合使用者的需求。以合併報表為例，摩托羅拉（ Motorola ）每個月召開的董事會，就能看到當月全球的合併報表與報表分析。對他們來說，合併報表對他們整個財會流程中，只不過是一個小環節而已。

但在台灣，即使是在第七號財務公報都已出爐，國內自行編製合併報表的公司仍屬少數，同時，編製合併報表時的目的，也僅就符合主管機關的要求而已，而非為了日常營運管理的需要。

2. 由標竿持續改善：

談及「標竿」，首先得定義兩個問題。一是標準為何 ？二是怎樣做到？ 以結帳為例子來說，前述摩托羅拉以兩天半的時間完成全球結帳與出報告，「兩天半」就是標竿；亦或是花了最少成本完成快速結帳，「最少成本」就是標竿。

全錄（ Xerox ）曾給他們自己一個願景是「成為標竿企業」，他們希望全世界所有的企業，能以他們為標竿，所以為了要達到可以作為標竿的程度，他們追求好還要更好。通用電子（ GE ）的前執行長 Jack Welch 所提出的 六標準差（ six sigma ）的重點，不在於哪幾個標準差、或差多少，而是那種追求持續改善的心態。

而標竿的比較對象，有從內部比較，與產業中的同業比較，以及跨產業與不同型態的企業比較。從內部、產業中尋找標竿的比較對象較為容易理解，彼此間的條件以及所面對的挑戰不致相去甚遠，作法與模式也較容易依循；然跨產業的標竿學習觀念的提出，的確是一般企業較難以接受的，跨產業標竿學習的重點不在於找到一個模範的模式照做，而是學習標竿之所以能夠成為標竿的精神；例如，不論對何種產業的企業來說，一定都會有顧客，如何提昇顧客滿意，就可學習飯店業做到賓至如歸的要求。

3. 貼近前線：

目前最常見的情況，就是財務人員離前線太過遙遠。 鄭興 以其曾輔導金控導入 作業成本管理（ Activity- Based Costin g ； ABC ） 管理制度的過程中即發現，過去總行的人員，多是從分行做起，所以了解銀行一般日常的作業活動；隨著金控規模的成長，分工日漸精細，一些甫進入的新血尚未經過分行的歷練，就開始處理總行事務，雖然是能夠上手，但是當面對管理報表時，根本無法了解與體會報表上數字背後的涵義為何。

Wa l- mart 的 CFO 就曾說過，他要他的財務人員走到前線，去了解分店是如何營運的？才能了解財務報表上數字所代表的涵義，要求財務人員的，不但要了解應付帳款、應收帳款，還要了解連鎖分店的營運模式，貨物上架的流程、存貨管理等，如此才能知道報表上的存貨報銷，是代表什麼意思？是滯銷，還是錯估銷售狀況，而進貨過多。

IT

「找一個範本，照著套用就行了」，是台灣的企業固有的想法， 鄒誠正 提到，許多公司以為使用了 ERP 系統，就等於做到了 ERP 相關的管理資訊揭露、產出與使用。然而在經過兩三年之後，卻發現原本希望藉由系統的導入，可以一併帶進管理制度的理想情況，與現實有很大的落差。

究其原因在於，這些管理報表產生所依據的數字，常是以標準成本來計算的，然而標準成本不一定適用在所有的管理資訊需求，因此產出的報表雖然說是為管理所用，但其中的資訊卻難以支持管理所需。 交易型的流程也許可以複製，但是管理的能力是無法被複製的，完整管理資訊的呈現，是人與資訊系統的結合。應該先了解每個層級所需要的管理報表是什麼樣的資訊，再去設計適合的流程與報表的內容。

國外的研究報告發現，許多公司面臨在導入資訊系統之後，產出名稱相同，卻有多種相異的版本的報表，造成這種「真相有許多版本（ different versions of truth ）」的主要原因在於，每一個部門對於管理需求的報表都不太一致，當產出的報表無法符合要求時，各部門便各自到資料庫裡抓資料，做各自的報表，而這樣報表相同，而數字卻相異的情形，在台灣有日漸增多的趨勢；不過台灣企業正面臨的，多還是資料庫建置的問題，如何先把資訊或報表的需求界先訂出來，來建構更具策略導向與分析性導向的索引；當然，也不乏花了許多費用買進資訊系統，而實際用途僅在求心安的。

ERP 說穿了，是個自動化的交易系統，過去這幾年許多公司建置 ERP 的原因，除了追求交易流程能夠正確紀錄與追蹤，增加交易流程的效率與節省時間之外，也一併是為了解決公元兩千年千禧蟲的問題。然而遺憾的是，這些公司在解決這些難題之後，就多半裹足未前。

目前財會流程的提昇，透過坊間各式資訊系統的輔助，多數仍在「縮短資訊產出時間」的部分努力，但這樣對於協助決策的制定，僅只有做到「即時」。 李潤之 認為，財會流程的產出未來將從原本的線性資訊或回應式（ Reactive ）的資訊，提昇到主動（ Proactive ）且具智慧性的管理資訊提供；目前有些資訊系統所能做到「預警」的部份，便是其中的一項。

預警指標必須經透過經驗加以分析與設定，當這些監控的事項出現異常狀況時，資訊系統將會發出提醒的通知。然而企業所面臨的經營環境與影響因素是錯綜複雜的，單有一群窄化的警示指標，無濟於事件整體的分析與判斷。未來商業智慧系統所追求的，將會是希望以長時間經驗累積為基底，將這些經驗整理出邏輯，作為將來協助決策與應變之用。

效益

在財務功能提昇之後，林蓓菁提到，短期可見的效益就是人力所耗費的時間大為減少，減少幅度甚至可到一半，同時人員的素質也有所提昇，成本顯而易見的降低，這些是在財會流程的功能提昇，可以見到的立即成效；然而在長期效果的部分，則是較難以量化的。不過，在原本的財會流程經過調整過後，行有餘力即可以開始進行新的管理工具的導入，協助企業在管理決策上的形成與執行效果的追蹤，例如導入作業成本管理制度，以尋求對成本更細緻的管理，或是導入平衡計分卡（ Balanced Scorecard ）來協助企業達成願景。

除了成本的節省之外，在改造之後的財會流程成本結構也有所不同。 Ernst & Young 曾針對企業投入於財會流程的成本進行調查及分析，在過去數年企業平均投入之 財務 成本 分別為：（ 1 ）企業決策支援佔 2 0 ％ ；（ 2 ）管理風險與財務資金佔 1 5 ％ ；（ 3 ）會計交易流程處理與報表佔 6 5 ％ 。企業必需花費高達 6 5 ％ 的成本在帳務處理及報表製作等沒有附加價值的工作，只有 3 5 ％ 的時間可以進行風險及資金管理，並提供管理階層替公司創造價值的決策分析，如策略規劃支援、績效分析等。

而隨著組織所面臨的挑戰加劇，于泳泓認為，未來必須對有限的資源作有效的重分配，透過持續降低交易處理到報表的成本、及投資於事業夥伴及企業決策支援等方式，來提昇財會流程的價值，財務成本預估將降低約 2 0 ％ ，預估財務資源重新分配後的理想比重將為：（ 1 ）企業決策支援佔 4 0 ％ ；（ 2 ）管理風險與財務資金佔 2 5 ％ ；（ 3 ）會計交易流程處理與報表佔 3 5 ％ ，才足以因應市場快速變動所帶來的壓力。

展望

然而有多少 CEO ，在擬定策略的時候，會真的去尋求 CFO 的幫助？不諱言，的確有些 CEO 的策略形成過程是憑其所好。但是， CFO Research Service 在研究過程中發現，許多大家所熟知的著名歐美企業，如 Cisc o 、 Dell 、 FedEx 、 Intel 、 Pepsi 等 ，先不說他們的規模與獲利能力是目前台灣企業仍多所望塵莫及的，即使與當地產業同儕相比，他們的經濟邊際貢獻（ economic margin ）也比同業平均多出 88 ％，而這些企業得以遠遠勝出的關鍵在於，他們專注於獲利能力、資本的有效利用，以及資產的成長等財務與績效連結的動因，使他們可以的獲利規模遠遠超出同業。

財務功能的目的在於提供資訊以協助決策，無論是對外部使用者，如投資人、債權人或主管機關，或是對企業內部使用者，協助決策的形成，行動方案的追蹤與事後績效的考核等。「很多管理者都會這麼問：什麼樣的資訊是我工作所需？什麼時候需要？用什麼形式呈現？可以跟誰要？但是很少人會這麼問：在我獲得資料後可以有什麼樣的新發現與新工作目標？什麼樣的舊工作我該捨棄？也許更沒有人問：我欠了別人什麼樣的資訊？欠誰？何時給？用什麼形式？」這是彼得杜拉克（ Peter Drucker ）在 1992 年的 12 月發表於《 The Wall Street Journal 》的一段話，財會流程經過提昇後，同樣是財務資訊的給予，從原本的單純數字產出者轉化為企業經營資訊的支援角色，也許可以作為財務人員尋求並致力於財務功能提昇時的參考。

資料來源：第 258 期（ 96 年 5 月號）會計研究月刊

作者：莊蕎安•會計研究月刊資深編輯

財會流程功能該如何做到協助企業的策略管理？許多企業的成功伊始，可能因什麼樣的因素造成自身的成功，往往都不知其所然，然而要維持競爭優勢，就得找出是什麼樣的商業模型，引領企業今日的成功，而這種商業模型，所表現出的財務特色又是為何。

一般的財務分析認為流動比率低於 1 才是正常的，然而這對零售業完全不適用。從來看， Wal-mart 的流動比率甚至小於 1 ，並非代表其週轉失靈，反而是其競爭力的象徵。原因在於， Wal-mart 有極大的議價能力，使其可「快快收錢，慢慢付款」，所以流動資產增加的比流動負債慢，而這就是大型零售業特有的財務特色。

1. 儀表板：

如何讓公司知道，公司在產業中的相對優勢地位是如何？以空軍作戰來比喻，財會部門就好比地面上的塔台，當戰機在天空執行任務時，塔台要給予駕駛即時且正確的資訊；塔台為了要提供作戰的最新戰況，其雷達絕對不會只有偵測我軍而已，對於敵軍的一靜一動，在雷達上更是我們所有關注的目標；同理，對於商場競爭的現況，現在的財會流程除了財務資料正確與迅速提供之外，還需要提供競爭的相對優劣勢資訊與比較。

零售業是一個要求成本控制必須非常精準的產業，在 Wal-mart 的利潤率只有 3 ％到 4 ％的情況下， Kmart 的管銷費用高於對手 5 ％到 6 ％，使其註定處於挨打的局面 。

2. 洞見：

財會部門除了是競爭力的儀表板之外，還能發揮一個相當重要的功能，就是「洞見（ insight ）」。承前述 Wal-mart 的例子，其資產週轉率（營收÷總資產）在近幾年來穩定的呈現約在三倍左右，且都高於競爭對手 Kmart －這樣的數字看起來沒有異常。然而若將資產週轉率拆開分成「固定資產週轉率」與「流動資產週轉率」時，就會發現看起來穩定的資產週轉率，其實是兩個走向相反的力量抵銷後的結果。藉由這樣探求數字背後所呈現的訊息，「為什麼固定資產率會不斷下滑？」可以協助管理決策的形成與檢視，原因究竟是「賣場單位面積所能創造的營收下降？」或是「賣場單位面積的成本升高？」看起來似乎正面的消息，能夠找到其中潛藏的危機，這樣不斷解析一個現象以求得答案的過程，就是財務功能所發揮的洞見，也是解析競爭力必須使用的方法。

3. 協助企業競爭力的提昇：

策略思考，就是在分析本身與競爭對手間相對的情勢變化，而競爭力反映在財務數字上，不僅是在自家的財務報告上，也反映在競爭對手的財務報告上，因此財會流程除了顯現公司經營的財務成果之外，還要顯示公司在整個競爭環境下相對的優劣勢。

例如，「顧客服務的流程改善，會使得顧客滿意度增加。」財會流程所做的，就是探討流程改善是否真的可以帶來顧客滿意度的提昇？可從哪些流程改善後對財務數字的影響得知？而流程改善之後，顧客滿意度是否真如預期的提昇？反映在財務數字上的狀況又是如何？

4. 協助組織學習：

組織在思考策略時，也就是在連接一連串因果關係的過程，在形成策略時，會做許多假設與推斷，而 CFO 是否能夠主動去評估這些假設與推斷，是否會對公司帶來影響。

當公司的應收帳款增加時，代表著顧客有財務問題而遲付貨款，還是顧客認為商品或服務有問題，堅持在得到滿意的商品或服務之後，才願意付清尾款？財會流程在發現應收帳款增加時，若是一味的以催取貨款的方式，是無法徹底解決問題。因此，組織的財會流程功能，能否可以協助組織因果關係的推定，反省經營策略並找出問題。

5. 尋找競爭利基：

組織之所以會成功，往往是有個清楚的核心能力與事業，並且專注地將這個核心事業做到最好，成為該產業的佼佼者之後，規模與市占率自然也領先了同業。但是在成長到某一程度時，會發現獲利成長的幅度趨於和緩，原因可能是在原本利基上的努力還不夠，還有許多發展空間；但也有可能是因為現有的市場已飽和，技術已成熟等原因，而沒有發展的空間，必須另尋新利基。那麼，如何找出適合公司未來發展的新利基？

在許多個案中可以發現，公司既有的資產或平台很可能長久以來都被低估，或是受制於內外在條件的影響而沒有發展的機會，例如未被充分利用的顧客知識，還未充分發展的能力等，在過去專注其他能力時，這些資源被忽略或是未被善加利用， Chris Zook 在 2007 年 4 月的《 Harvard Business Review 》提出他的研究發現，在二十五家輔導公司中，有二十一家公司以其已有的資源作為新的發展利基，行至目前多有令人滿意的成績，甚至再造發展的巔峰。

在策略思考的過程中發揮功能，財會流程的功能發揮，最後將走在財務與非財務的交界，如何讓 CEO 們看到身邊那些受忽略的資產，發覺企業下一個金脈，讓「專注－擴張－重新定位」的過程能持續不斷的，帶領企業常保競爭力與獲利能力。

  以退為進的 Nokia

1865 年諾基亞（ Nokia ）在芬蘭創立時，是個製紙廠。 1898 年跨足橡膠業， 1912 年設立了電纜事業部，是為跨進電信事業的開端。 1967 年的一場併購， Nokia 將原本三個獨立的事業體合組為一間公司，經營方向橫跨橡膠、電纜、林業、電子與能源，當時微軟（ Microsoft ）與英代爾（ Intel ）已在矽谷呼風喚雨時， Nokia 只不過是荷蘭南方邊陲的一座生產紙漿與橡膠的小工廠，而當時負責電信電子事業的 Nokia Ab ，還是三個事業部中規模最小的。

而昔日 1 0 ％的 Nokia ，造就今日的 手機與電信龍 頭。 帶領 Nokia 走過十二個年頭的前 CEO Jorma Ollila （於 2006 年退休）與 1992 年的一次企業改組，使 Nokia 得以有今日規模。

Ollila 在花旗銀行待過一年之後，進入 Nokia 的財會部門負責國際投資的業務，隔年升任為 CFO 。 1990 年初期， Nokia 開始醞釀重組事業體， 1992 年 Ollila 在升任 Nokia 的 CEO 後，決定保留手機製造以及電信兩大事業部，其他二十多種事業全數出售。位處芬蘭南方邊陲的 Nokia ，倚恃著豐富的天然資源－木柴與礦產，放棄當時正為蓬勃的事業，改走當時正為萌芽而前途未明的數位訊號處理與無線網路技術，這無疑對 Nokia 是個極為艱難的決定。

同時具有財務與工程背景的 Ollila ，在日後的一場演講提到， Nokia 之所以會成功，是因為他們抓到全球化與知識經濟的趨勢，使他們走出荷蘭並致力於無線技術的研發。 Ollila 認為他們得以常保競爭力的是因為他們專注發展核心競爭力，而他們選擇專注的原因有三： 1. 必須夠專注讓企業頂尖，才能使企業獲利，股東回收其投資； 2. 公司高層管理者都要了解關鍵產品以及其特性、企業與市場的動態與規模，才不至於成為只看財務數字的管理者； 3. 由於人們都會想自行選擇投資標的，唯有專注發展競爭力的公司，才是投資人們的首選。

資料來源：第 258 期（ 96 年 5 月號）會計研究月刊

作者：王怡文，勤業眾信管理顧問公司經理 　　 李威陞，勤業眾信管理顧問公司副理

在各界對企業資訊透明化的要求下， 合併報表的編製與揭露已是要務，如何在急迫的時限內，完成法令規定的報表及附註揭露，進而能每月編製符合內部需求之合併管理報表，加強對轉投資公司之即時績效控管，是當前企業財務長的重要挑戰，而適當地透過系統軟體的輔助與整合，將可有效提昇管理效益。

企業往往透過合併或轉投資，來達到企業多角化經營的佈局。然而複雜的投資架構也相對提高了企業利害關係人，如：投資者、債權人、政府機關等等，對企業經濟資訊透明化的疑慮。尤其經歷國內幾件重大經營舞弊案件後，如何適時地反映集團整體財務狀況，更再度成為資本市場關心的議題。近年來無論是會計準則公報第七號的修訂或是金管會的各法令函示皆彰顯了合併報表在未來對於企業財務報導的重要性，並進一步研擬由目前每半年公告一次，增加為每季及縮短年報公告期限的趨勢。目前多數國家，例如美國、新加坡及香港等，早已要求公司需按季公告合併財務報表，個別公司的報表僅僅為合併財務報表的補充資訊。故為期與國際接軌活絡資本市場，此一趨勢已屬必然，尤其對於未來有計畫於海外 IPO 的公司，更應及早審慎規劃。

由上述可知，對於企業最大的衝擊，在於如何能在急迫的時限內，完成法令規定的報表及附註揭露，進而能每月編製符合內部需求之合併管理報表，以加強對轉投資公司之即時績效控管，將是企業需未雨綢繆先行規劃之要務，以避免將來面臨法令修改應變不及的風險。

檢視合併報表編製能力

公司可從下列四個構面檢視是否目前足以應付這樣的趨勢：

一、標準會計科目與收集合併資訊之統一平台 (Package) ：

•標準會計科目：

會計科目為編製合併報表的組成要素，用以收集並呈現最終財務與非財務資訊。各個聯屬公司的會計科目分類及報表格式往往不盡相同，故編製合併報表時需先進行集團會計科目的標準化，讓各聯屬公司先將會計科目轉換到一致的基礎上進行，合併結果才能正確表達。

•收集合併資訊之統一平台 (Package) ：

如何從各聯屬公司「一次」取得「正確」的合併資訊是常困擾公司的議題，這對部份使用 ERP 系統且集團會計科目已標準化的公司而言，這部份所需的額外工作雖然會較會計科目尚未統一者少一些，但其他如現金流量表、附註揭露 ( 如：所得稅、退休金、部門別 …) 、財務比率分析、聯屬公司間交易及員工人數等資訊，一般並不存在於會計系統中，則需仰賴另行設計收集方法來取得。設計統一平台時，除了需先釐清為了產出最後的財務報告需包含那些資訊外，尚必須包括資訊間相互的對應關係與自動勾稽及偵錯警示設計，才能有效杜絕人為填寫錯誤，因為當勾稽驗證功能不足時，往往造成資料多次往返修正的時間耗費，延長合併的編製時程。

二、聯屬公司間交易的一致處理原則：

各聯屬公司間的發票開立時點、入帳方式、入帳科目、會計原則、匯率、交易截止時點、估列計算方式及錯帳等皆是造成聯屬公司間對帳差異的主要原因。故公司當前應先釐清造成公司對帳差異的所有原因，召集集團主要負責人員討論一致性的解決方式，藉由不斷溝通協調及藉由集團對帳政策的制定以減少差異發生的原因。

三、人員、流程與組織：

• 人員：

檢視公司內是否有具備合併報表編製能力的人員，初期應以專人負責成效較佳，若又要兼負日常帳務工作，很難做好合併編製工作。此外，對於子公司提供資訊的人員，亦要不斷進行政策宣導與教育訓練，才能縮短編製時程及確保資料之準確性。

• 流程：

將編製程序流程化且制度化，直接影響著合併的進行，完善的組織溝通與流程設計，可減少過程中出現的意外及錯誤，各聯屬公司亦可有所遵循。 透過對編製流程管理的有效控制，才能保證資料的完整性和準確性。

• 組織：

明確的定義合併報表流程中母子公司各環節職責人員的角色和責任。 管理階層的明確支持，將合併報表的編製表現結合人事考績的評等都是協助制度推行的方式。

四、合適的編製系統或工具：

目前最常見係以 Excel 工作表協助人工編製；或是套裝軟體系統，例如 Hyperion, Cognos 等，效能上從簡單的合併加總到精細的貨幣轉換、自動沖銷、彈性的組織變動、即時的報表產出、附註揭露的編製等各有不同；亦有自行開發軟體者。

利用 Excel 工作表的編製方式，是傳統會計人員最採用的方式，因為最熟悉且不需額外花費成本購置。但是利用工作表進行編製有其先天性的限制及缺點，如：

1. 資料處理量有其限制；

2. 大量人工處理公式計算、維護及分錄鍵入；

3. 缺乏版本控管及存取控制易衍生錯誤；

4. 資料缺乏彈性存取分析，難以符合管理上多維度需求；

5. 額外複核與驗證工作，無法快速產生合併報告。

相較於 Excel 工作表的方式，套裝軟體在正確性及報表產出的即時與彈性上的確佔有優勢，最明顯的便是在編製時程上的顯著縮短。雖然系統一次性建置成本較高，但在日後使用的方便性及即時資訊的取得無價的考量下，愈來愈受到國內集團青睞。

集團合併報表系統導入實例分享

本案例將實際探討某集團於進行海外 IPO 前，建置合併報表系統的導入方式與內容：

一、背景需求：

以租賃為核心業務的某集團，經營據點包含台灣、美國、泰國、大陸、香港及越南等，轉投資子公司約四十多家，投資層級約五層。由於近年來業務穩定快速成長，全球化佈局需求相對提昇下，集團規劃一年後（ 2007 年）於新加坡掛牌上市，如此急迫的時程規劃令集團財會人員憂心。更大的挑戰在於新加坡交易所只接受以 IFRS 、 Sin GAAP 及 U.S GAAP 為編製基礎的合併報表，就已習慣國內 R.O.C GAPP 編製之財務人員而言，除了部份會計原則的適用不同需調整外，許多附註揭露要求或報告的格式不僅陌生且迥異於國內的現行規定，更增添了執行的困難程度。為達成 2007 年於新加坡上市的期望，集團需自行編製下列報表：

1. 以 IFRS 為基礎重編過去三年度的合併財務報告；

2. 最近期兩年度的半年及第三季比較合併報告；

3. 兩年度的合併財務預測。

然而集團考量目前的狀況，要能於時限內順利產出報表，尚需解決下列問題：

1. 集團內各聯屬公司的會計科目皆不相同；

2. 針對現金流量表及附註揭露資料，如所得稅、退休金、地區別等，未訂定標準提供資料格式、編製方法與科目；

3. 未設計收集合併資訊之平台或套裝軟體；

4. 聯屬公司間交易經常出現對帳差異；

5. 集團除 Excel 外，無任何系統編製工具；

6. 集團並無統一作業守則來規範合併作業。

集團管理階層除了增加專職 IPO 的財會人員外，為加速合併作業的完成及提昇數字正確性，更決定採用 Hyperion Enterprise 為合併輔助工具。而與系統環環相扣的會計科目標準化、設計資料收集的統一平台、聯屬公司對帳機制及整個集團合併基礎性架構則由會計師事務所專業顧問協助設計規劃並完成系統導入。

二、專案進行內容：

整個專案係以合併報表系統導入為核心，故相關程序設計，皆考量未來系統得以相容處理並產出正確報表為原則。藉由顧問團隊對系統本身功能的熟稔與應用程度，及對合併報表流程的豐富經驗與會計知識，不斷與集團專案成員溝通確認需求與對產出結果的期望，大幅降低因客戶認知錯誤或需求不完全，造成系統設計及設定內容偏差之風險。並透過集團合併作業規範的訂定，減少聯屬公司交易對帳差異，得以使所有合併元素更縝密地與系統運作結合產生最大效益，茲將專案導入內容及效益，分述如下：

•會計科目標準化：

依將來 IFRS 報告格式，融合集團內各公司使用之會計科目設計統一會計科目表，包含了試算表會計科目、附註揭露科目 (ex: 所得稅、退休金、部門別資訊 …) 、非財務性資訊科目（例如利率分析、人數 …) 及其他輔助科目等。科目之設計宜盡可能周延，避免將來因原始資料不足，無法分類出明細之窘境；但亦無需將所有最細項科目全設計於 Package 及系統，不僅造成各填表公司提供資料之耗時，亦容易導致將來系統運算效能之降低。集團統一會計科目表確立後，各聯屬公司即可進行各自會計科目之對應整合。

•設計財會系統的統一平台（ Financial Package ）：

由於各聯屬公司會計系統資料並無法滿足合併報表之需求，例如：會計科目無區分各關係人交易之金額、複雜的現金流量表、匯率及附註揭露資訊等，故以設計 Financial Package 提供各聯屬公司輸入方式，一次性收集完整資料。相關會計科目的勾稽關係亦已同時設定連結，並不允許相關科目出現勾稽邏輯不一致的情形。當填寫錯誤出現時，亦會自動產生錯誤提醒訊息，例如：當股本於股東權益變動表的餘額不等於試算表之股本金額時，軟體將自動提示正確數額或當公平市價填寫超過一合理百分比值時，會自動提示警訊等等。

•聯屬公司間交易處理原則的一致化：

事先定義出聯屬公司交易可能產生之會計科目及合併子公司與關係人名單，由各聯屬公司提供交易金額。將來進入合併系統時，將自動執行相互沖銷或加總，若有對帳差異者，系統將列出報表，提示係為哪些聯屬公司及相關科目所產生、雙方個別金額 ( 含原幣及換算後金額 ) 及差異之金額。在核對對帳調整的過程中，顧問團隊分析差異形成的原因，提供可行解決方案與相關權責部門或聯屬公司多次討論後，制定集團作業規範，做為爾後集團處理相互交易時之依循，有效解決公司間交易對帳不平之問題。

•合併報表系統之建置：

本專案係選定以 Hyperion Enterprise 為合併輔助工具，顧問於系統設計上，以實踐客戶 One-button solution 的期待為目標，同時考量日後移交給客戶維運之困難程度，整體建置設計力求簡單易懂、彈性與自動化。茲將部分重點舉例如下：

•  合併現金流量表與附註揭露：

除基本產出之資產負債及損益合併科目結果外，顧問團隊於系統中設計合併現金流量表與附註揭露之精密計算公式及科目，以達到自動產生合併結果之報表，可大量減省將合併後損益與資產負債擷取後至 Excel 另行編製之重工耗時。

2. ?率建立，自動外幣轉換：

除了特殊的歷史匯率外，只要維護一個匯率轉換表即可，所有外幣單位聯屬公司之會計科目將會自動依期末或平均匯率轉換；而各幣別間轉換匯率系統也會自動計算，無需另行輸入，有別於一般 Excel 編製方式，需於各層級聯屬公司逐次個別鍵入匯率。針對股東權益需適合特殊歷史匯率轉換之科目，系統亦可維護各期各層聯屬公司之歷史匯率並進行換算。

3. 合併架構可彈性變動：

合併組織可能因併購、新設、處份或組織重整等因素不斷變動，在本系統中只要拖曳組織圖，相關計算將自動完成，變動前後合併架構之結果亦會正確地呈現於各該有期間。

4. 支援多合併版本：

除了應用於各期間組織架構下實際數之合併外外，亦可進行預算數之合併版本，這對需提報合併財務預測之集團，無疑提供了最佳的工具。此外，尚可模擬可能之組織架構改變時，對集團績效之潛在影響之合併版本，以擬定購併或轉投資管理決策。

5. 合併計算分層自動執行：

包含各層級聯屬公司間交易的沖銷、長期股權投資與子公司股權沖銷、少數股權的計算以及最終合併科目的加總，透過系統設定或公式的客制化撰寫，讓計算過程得以自動執行，有別於傳統上需大量人力進行加總計算、沖銷及分錄建立等過程，實踐客戶 One-button solution 的期待，在最短的時間內，即可完成四大報表及附註揭露之編製。

6. 彈性的報表與分析功能：

為滿足會計師審計及協辦券商各式財務分析的需求，所有合併前原始資料，過程中的計算以及合併後的最終結果，皆可即時提供具審計軌跡之驗證報表及多維度之財務分析報表。本系統提供強大的報表功能，且無須借助 IT 人員程式撰寫，完全可由會計人員自行拖拉產生，符合即時資訊之提供要求。

7. 系統編製邏輯易於理解：

系統的合併邏輯，從個別原始資料、貨幣轉換、股權沖銷、聯屬公司交易沖銷、調整分錄的建立，由底層逐層合併至最終集團合併的完成，符合一般人工編製邏輯，使用者易於理解，尤其對過程中計算的結果有疑慮時，系統的邏輯亦方便驗證及分析數字的正確性。

•編製人員、流程及組織結構：

在本案例中，集團成立專責 IPO 之會計人員負責系統導入事宜，由於人員專業度極高，對各聯屬公司交易及報表編製熟悉，透過與內部單位、各聯屬公司間交易政策的協調訂定，與會計師、顧問團隊充分需求溝通，即時回應集團決策，成功將需求及結果實現於系統中。在流程與組織方面，集團透過對聯屬公司不斷的教育訓練，不僅使得整體集團會計人員專業提升、資訊提供的品質更準確，更強化集團對編製流程及時程的掌控，形成相當組織化的團隊工作。

結語

以系統工具協助合併報表編製已是國內外集團的趨勢，集團於評估系統功能或成本因素外，更應該考量其他關鍵成功因素的配合，才能與系統工具緊密結合，發揮系統功能於極致。故合併報表系統的導入，不僅是加速報表產生的工具，更是集團自結帳流程、交易處理、人員績效衡量乃至投資架構重整的絕佳機會，及早完善的集團規劃與系統工具及導入顧問的慎選，才能確保專案的成功。

資料來源：第 258 期（ 96 年 5 月號）會計研究月刊