作者：李伶珠•國立屏東商業技術學院企業管理系副教授，政治大學會計研究所博士
當經營環境愈趨競爭之際，如何設計一套完善的績效獎酬制度來吸引人才，激發潛力，為企業開創新局，是管理者極大的挑戰。然而，水能載舟亦能覆舟，整體考量影響酬勞設計因素，績效酬勞制度就有機會成為改善績效的萬靈丹，若只就單一層面設計制度，無視於其他變數，績效酬勞也可能會成為企業的致命毒藥。
水能載舟，亦能覆舟。獎酬制度對於企業的成敗影響鉅大，績效導向的酬勞政策能快速善績效，運用不當也可能變成企業的致命毒藥。試想航空公司之薪資政策規定：起飛後至抵達目的地前，電腦會自動記錄航行中飛機的主控時間，以決定機師個別之酬勞。當搭機前，您得知正副機長為了爭奪駕駛主控權而大打出手，您還敢上飛機嗎？當您瞭解婦產科醫師的獎金是依據醫療收入百分比計算，而剖腹生產收入為自然生產收入的三至六倍，您會比較相信「剖腹生產對產婦與胎兒比較好」的說法，還是更相信「剖腹生產對醫師收入比較好」的論點呢？如果站在客戶的立場，您會質疑這種績效導向的獎酬制度，那麼長久而言，這套獎酬制度給企業帶來的恐怕不是亮眼的績效，而是像 Sears 賠款又損害企業信譽的災難。
獎酬設計需全面考量 � 避免顧此失彼 反受其害
由於發放獎金或提高誘因都會耗用企業資源，制度設計必須對成本效益進行審慎評估。在景氣繁榮時，高獎金的激勵方式有如散彈打鳥，不論設計得如何，總能對績效有些助益。然而，當經營環境惡化或是產業衰退時，企業只剩少許的幾顆子彈，必須彈無虛發，才能確保獎酬制度奏效。此時，完善地設計一套提昇企業績效的獎酬制度格外重要，因此，除了要避免不當的制度設計，還需考量影響獎酬制度設計其他重要因素，如果只單獨考量獎酬制度之設計，未考慮相關的影響因素，很可能讓企業未蒙其利，反受其害。獎酬制度的設計，在組織層級方面包括策略考量與工作設計；在個別員工方面則包括員工特性、職業特性與關鍵技能等因素（註 1 ），分別說明如下：
一、企業策略與組織需求：
被商業周刊譽為「過去七十五年來最偉大的創新者，美國企業的標竿人物」的奇異公司前總裁威爾許主張：評量員工應從二個面向來評估，一方面是符合公司的願景與策略，另一方面是績效的高低。如果員工的行動既符合公司的策略方向，又能達成高績效，自然是最優秀的員工，應給予升遷與獎勵。其次是符合組織策略卻成效不彰的員工，這類的員工一方面可能是因為能力與經驗不足，多方給予教育訓練將有助於改善績效；另一方面也可能是員工屬性不合適所分配的工作，可輪調至其他工作，再觀察其績效改善的狀況。最差的情況則是不符合公司的策略方向的高績效員工，而不是低績效員工，理由是這些為了創造高績效不惜違反企業價值觀的員工，不但本身會帶給公司傷害，更可能影響其他人，應採取行動，予以糾正，甚至解雇 。
企業調整策略方向 � 應同步修改績效獎酬制度
責難並解雇為了高績效而不擇手段的員工，是解決問題的方法之一，然而，我們更應做的是，仔細地檢視為什麼員工達成績效目標，卻不符合企業價值觀與策略呢？如果是因為員工的投機取巧作假，只顧自己利益，不惜犧牲公司的信譽，則開除員工是明智的抉擇，然而，也可能是因為企業在調整策略方向時，並未同步修改績效評估與酬勞制度所致。當產業以及整個經濟大環境改變時，企業的策略隨之改變，企業領導階層在台上宣誓企業朝向擴展新市場或新客層的策略後，中低階層人員卻按兵不動，繼續維持舊有的運作模式，與其指責員工動力不足，不如重新檢視公司績效評估與獎酬方式適不適當。例如，公司新策略是開發新顧客與新市場，然而，獎酬制度仍以成交與否作為唯一標準。站在業務人員而言，開發新顧客不但耗費時間較長，成交機會也較低，往舊顧客那裡跑還是比較有利可圖。另外，許多企業雖然不斷強調顧客至上，然而，酬勞誘因卻完全來自成交的業績獎金。當客戶一下訂單之後，業務人員就急著催客戶成交，好再去開發新顧客，對於銷售後應有的售後服務，能省則省，對於客戶所遇到的問題一律不管。因此，每成交一張訂單，就得罪一位顧客。對於製造部門而言，也有類似的問題，企業追求高品質差異化的策略，而衡量生產績效時卻以降低成本或準時交貨作為衡量指標，生產部門人員為了符合績效標準，自然會傾向「先出貨再維修」。如果企業真正要落實顧客至上的理念，就必須將顧客的滿意度、抱怨率、退貨率或者再購率等績效指標，當作酬勞誘因的衡量標準之一，而不應指責員工的品質把關不良或顧客抱怨處理不當。
在改變策略與同步修改酬勞制度的實務上，微軟提供我們一個成功將兩者進行緊密結合的案例。 2002 年 2 月在一個充滿爭議的會議上，新任總裁巴爾摩 (Steve Ballmer) 積極說服與會人士，希望改變微軟傳統的業務及技術導向策略，將公司經營策略由產品研發轉向顧客滿意。為了能徹底執行新策略，巴爾摩同時將酬勞制度由原來以銷售和利潤為基礎的方式，改為業績占績效權重的 50 ％，顧客滿意度占權重 50 ％，希望可以讓員工不再只專心在技術層面，而不關心客戶需求。
行業與組織特性 � 亦須納入考量
企業除了考慮整體策略發展來訂定酬勞制度，也需因應行業特性或組織特性來決定獎酬機制。以量販超市業為例，量販超市的存貨種類繁多、管理不易，存貨的損耗、遺失與遭竊極易侵蝕利潤。中國大潤發量販店為了管控存貨短缺的問題，在每個門市發放季獎金前，先評量該門市的實際損耗率與目標值的差距，決定該門市當季是否應加發獎金，再將獎金分享全店員工。這項獎金制度的設計除了有助於強化員工對存貨的控管能力，更讓員工彼此監督偷吃食物或偷喝飲料。透過這項酬勞制度的設計，使大潤發的損耗率控制在千分之二點五左右，遠低於同業的千分之十 ( 守寍寍 2006) 。大潤發量販店成功的將存貨管理的需求與獎酬制度進行連結，使其業績直逼量販店的龍頭公司家樂福。
二、工作設計：
企業在工作設計上常見有功能式組織、事業組織或矩陣式組織等三類組織架構。功能式組織一般以研發、製造、行銷、人力資源等專業分工方式進行部門劃分。在環境穩定的環境中，功能式組織具有深化專業技術與功能集中處理等規模經濟效率的優勢，然而，由於功能式組織在跨部門的橫向連繫較弱，當經濟環境變化快速，競爭產品不斷推陳出新之際，易凸顯功能式組織決策速度延遲之問題。若以事業單位或產品線來劃分部門，個別事業單位下再分設生產、行銷與客服中心等功能單位，則各功能單位統籌在同一事業單位主管下，具有橫向連繫較強，回應市場需求的速度較快等優點，相對而言，事業組織在專業技術的深化與相互支援程度較弱，也無法產生作業集中處理的規模經濟效益。矩陣式組織同時具備上述兩者之優點，可兼顧專業深化與橫向連繫緊密，卻常出現權責難以釐清的問題。
依團隊績效獎酬 � 可促進部門間協調合作
不論企業是採那一種組織架構形式，都需決定以團體績效、個別績效或兩者之組合，作為發放酬勞的依據。依據團體績效來獎酬員工最大的優點在於可促進部門間協調合作，然而，團隊合作時總會出現較偷懶員工有搭便車的機會。若依據個別績效計算員工酬勞，雖可降低員工搭便車的可能，卻也會減損部門間協調合作的意願，特別是一項任務的完成需多個部門參與時，團隊工作的情況下，無法衡量個別單位之績效，爭功諉過的情況會更顯嚴重。例如，當銷售成績不佳時，銷售部門怪罪生產部門品管控制不良、生產效率不佳，生產部門會責難採購部門採購零組件品質不良，採購部門指責生產部門規格開立不清。因此，當部門間屬於需團隊合作以完成任務時 ( 如功能式組織需作跨部門合作 ) ，則酬勞誘因不可只考量部門個別績效，還應包括團體績效酬勞，以提高跨部門合作的意願。當工作設計屬於部門獨立可達成目標時 ( 如以產品別、事業別或地區別劃分部門 ) ，則酬勞誘因應傾向單獨評估部門績效或採取部門彼此競賽之獎酬模式。
舉例而言，寬頻電信公司為了降低企業經營成本，將客服專線部門與外勤維修部門設為費用中心，比較兩部門費用節省數，作為部門相對績效之衡量標準。在新制度實施一段時間後，兩部門的合計費用不減反增。原來客服專線部門為了提高效率、降低部門成本，因而減少客戶詢問時間，使得原本可以在客戶電話詢問時，直接在線上指引客戶檢查網路斷訊問題，並進行簡易障礙排除，而新制度卻使專線人員將問題推給外勤維修人員。顯而易見，在線上為客戶排除障礙較外勤人員至客戶處所耗費的成本要低許多。新制度雖然讓客服專線部門成本下降，然而，卻造成客戶的問題無法立即回應、維修人員疲於奔命、企業整體成本上升。因此，對於這兩個需緊密合作的部門而言，以客服與外勤維修兩部門合計成本降低數 ( 團體績效 ) 來衡量績效，會優於以個別部門成本下降數 ( 個別績效 ) 來衡量績效佳。如果各部門的工作是各司其職，甚至是監督稽核的角色，則以個別績效決定酬勞較佳。例如航空公司的客訴單位，為處理旅客在訂 / 退票、行李運送與航程中對各項業務的抱怨事件，則不需將客訴單位、票務單位與行程中的機組人員的績效綁在一起。
團隊績效衡量設計兩步驟 � 確定餅的大小 & 餅的分配
個人或個別部門導向的績效酬勞在設計步驟上較簡單，可以採取絕對績效酬勞方式，如生產作業人員的按件計酬或仲介與直銷業務人員的抽佣制度；也可以採行相對績效酬勞方式，如公務人員按考績甲、乙、丙高低不同，給與不同的績效獎金或年終獎金。相較而言，團體績效獎酬制度的設計則複雜許多。團體績效衡量在設計時需分成二步驟，步驟一，決定團體獎金總額的高低，即員工從股東的獲利中分得利潤總額，為餅的大小，如利潤分享制度；步驟二，一旦團體獎金金額確定後，需進一步確定每位員工分配比例的高低，為餅的分配。
是否當團體獎金總額愈大，代表員工願意投入的努力與協調合作的意願愈強呢？答案並非完全肯定。例如，若團體獎金總額很高，卻集中在團體中的少數人所享有，特別由高階經理人獨享時，其他人員會開始質疑為什麼要為主管賣命，卻亳無回報，因而對整體績效產生負面效應，所謂「不患寡，而患不均」即是這個道理。反之，團體獎金的分配方式是「統統有獎」，那麼不想努力，只想分享別人努力成果的成員就會漸漸增多，當大家都希望搭別人努力的便車，久而久之就形成大鍋飯文化，績效就很難提昇。
團體獎金分配兩原則 � 掌握反映責任與反映貢獻
在團體獎金的分配上需掌握反映責任與反映貢獻等二項原則，「反映責任」意味著對決策的影響力與最後後果的承擔程度；「反映貢獻」則代表團體中的某位成員加入或不加入，對整體績效的增額利益。以反映責任而言，總經理對決策的影響力會高於中低階層主管，當決策失敗時，總經理要為決策失敗下台，則在分配獎金的比率上自然較高；而中低階層主管只是執行單位，不負決策失敗責任，分配獎金的比率上相對較少。在反映貢獻上，當某位成員具有關鍵性技術或創新技術帶動團體績效，則分配獎金的比率也應提高。對此，王品餐飲集團董事長戴勝益在集團中獎酬制度設計上，作了最佳詮釋。在王品集團中，團體獎金的分配按責任輕重，由店長、主廚、副店長、副主廚與現場服務人員依次排列每月盈餘分紅比率，既考量了責任，也突顯每位成員的貢獻 ( 守寍寍 2004) 。
工作設計並不是絕對獨立或絕對團隊的形式，多數的工作都是同時包括個人職責與團隊合作二者。在獎酬制度設計上，個人績效與團體績效導向的制度亦各具優缺點，在實務運作上也不需要二者擇一。因此，組織在考量獎酬方式時，當工作設計愈傾向獨立時，則個人績效酬勞可以比重高一點，團體績效酬勞輕一點；相反的，當工作設計愈傾向團隊合作時，則可加重團體績效酬勞，減少個人績效酬勞的權重，讓工作設計與獎酬制度符合最佳配適。
三、員工特性：
一般而言，企業傾向採用獎金或加薪方式來正面激勵員工，但也有企業利用鞭子，以懲罰方式來鞭策員工，包括減薪、降職、發配邊陲或冷門單位等，最嚴重的為解雇。就正面激勵方面而言， Bonner et al.(2000) 蒐集 85 篇以實驗為研究方法的學術論文，探討財務誘因對績效之影響，研究發現大約只有一半的研究支持財務誘因可以改善績效。進一步分析發現，當實驗中的受試者應具備的技能下降時，財務誘因無法改善績效。 就負面懲罰方面來說， Ho et al.(2004) 利用台灣一家大型汽車公司的新車銷售業務人員資料進行研究，發現業務人員即使在面對解雇這麼重大的威脅，也無力提昇新車銷售的業績。因為汽車銷售所需具備的技能並非在短期內能養成，對於績效較差的新進人員而言，獎勵或懲罰都無助於績效。
由於績效的高低是由員工的能力與努力意願共同決定 (Gibbs1995) ，短期之內，胡蘿蔔與鞭子只能解決努力不足的問題，無法快速提升員工的能力。 Merchant et al.(2003) 也認為當酬勞誘因制度設定具挑戰但可達成 (challenging but achievable) 之目標，對員工之激勵效果最大，如果是能力不足的問題，就得仰賴其他方法。低績效但符合組織策略員工，他們能力不足可能因經驗不足或專業知識不夠，此時，加強員工之在職訓練較提高獎勵與誘因更為重要。如果不分析其低績效的原因，只給予重賞或施以重罰，不但效果有限，也可能失去一位等待雕琢的璞玉。
四、職務特性：
在企業中對於不同職務的工作，在員工薪酬制度的設計上應全體適用同一標準或是按個別職務量身訂製呢？ Baron and Kreps(1999) 在策略人力資源管理一書中建議，薪酬政策應隨員工工作產出分配上之不同而改變。舉例而言，對於生物科技研發人員而言，組織會鼓勵他們冒險嘗試新發明，當計畫成功時，可為公司帶來鉅大而源源不絕的利益；當計畫失敗時，也不致於釀成災難。然而，對於航空公司的飛行員而言，組織會希望他們少冒險，少嘗試新的飛行路線，因為墜機的失敗要比提早抵達的成功嚴重許多。
不同類型職務 � 績效獎酬方式各異
Baron and Kreps(1999) 以員工產出分配來區別三種不同類型職務，第一類是明星型 (stars) 職務，即當員工表現好對公司大有益處，表現不好時對公司之影響有限，產出分配向右延伸。明星型的員工在成功時給與高報酬，但失敗時不作嚴厲處罰，以免員工因畏懼失敗而裹足不前，企業中的高階經理人、研發單位或在新市場中開彊闢地的戰將皆屬之。企業為了留住明星型員工，通常會比照市場行情，較不會以企業內部的薪資公式決定明星型員工酬勞，以免同業挖角，所以，有可能會出現員工薪資高於主管的情況。例如，職業明星球員的年薪大多比教練高出許多，連續三年在球員薪資中排名第一的 Alex Rodriguez ，他的年薪高達兩千兩百萬美元，不僅遠超過其教練，甚至足以雇用一個完整的教練團。同樣的，在房屋仲介與新車銷售的超級業務員，酬勞也遠比其主管高。
第二類為步兵型 (foot-foldiers) 職務，其產出集中在平均值附近，且左右對稱，呈鐘型分配。對於步兵型職務的薪酬設計目標在提高績效的平均水準，而不在分配的兩端，因此，有賞有罰，賞罰分明的效果最佳，一般的業務人員與生產人員屬之。第三類為警衛型 (guardians) 職務，表現好對公司益處有限，表現不好卻可能釀成大災難，產出分配向左延伸，如公關、財務、品管、人資、稽核等職務。對於警衛型員工的薪酬設計傾向重罰輕賞，即在成功時不給與高報酬，但失敗時嚴厲處罰。因為不鼓勵擔任警衛型職務的員工投入高風險活動，所以，不採取高績效獎金方式激勵員工，以免誘導他們鋌而走險。對於警衛型職務者，宜以較高底薪吸引人才，如果出現重大失誤，給予降職或解雇的處罰，使員工為保有高底薪工作堅守崗位、謹慎行事。除了要利用高底薪吸引警衛型人才，更要確保招募到的人能在工作兢兢業業，從面試時的小心篩選，到賦與重大責任時，拉長的觀察期與完整的教育訓練，才能確保其嚴守分際、善盡職責。安隆風暴中，前安隆財務長安迪法斯陶給我們上了寶貴的一課，擔任財務長法斯陶的行事風格是：「錢不能用賺的，用騙的比較快！」，當財務長的收益與公司股價緊緊相扣時，又怎能要求他扮演風險控管的角色呢？
五、市場行情與關鍵技能：
在學術研究的領域中，經濟學與心理學的學者分別從不同的角度來探討實務上獎酬制度的設計。經濟學學者以代理理論為基礎，假設理性的員工在決定為企業效命的同時，會評估投入努力的成本效益，當企業給與的誘因愈高，員工愈願意努力，員工績效愈好，薪資與獎金應愈高，主張不同工不同酬 ( 即努力程度不同，薪資與獎金不同 ) 。當企業給予員工的誘因不足時，不但會影響員工的努力程度，還會產生篩選效應 (selection effects) ，招募不到好人才，也會讓已在企業中服務的高績效員工想離開 (Ho et al. 2004) 。心理學者從公平理論（ equity ）說明當個人自認為努力程度不亞於同事，薪資與獎金卻較少時，就會感覺不公平，進而降低未來的努力程度，企業為避免這種現象，應該讓企業內部酬勞制度一體適用於所有人，強調同工同酬 ( 職務相同，則酬勞相同 ) 。
酬勞高低對內需兼顧公平 � 對外則須考量市場行情
員工酬勞高低，對內兼顧水平的公平 ( 即同工同酬 ) 與垂直的公平 ( 即不同工不同酬 ) ；對外也要考量市場行情，以免同業挖角。對於市場行情方面，亞都麗緻飯店嚴長壽總裁認為必須每半年檢視員工薪資與市場平均行情的差異，如果企業給與員工的酬勞低於市場行情太多，員工就很容易跳槽 ( 藍麗娟 2006) 。
對於一般性的工作而言，員工流動雖有助於企業人力的新陳代謝，但流動率太高，則會提高招募與訓練新人成本，影響企業營運的穩定性，不利經驗傳承與任務的延續。當員工具有關鍵技能時，流失關鍵人才，不但會立即使公司的績效大打折扣，更糟糕的是，當人才投入競爭對手的懷抱，壯大對手的聲勢與實力，壓縮企業的生存空間。例如， TVBS 的老闆邱復生就曾以重金禮聘台視的當家主張雅琴，因為新聞界中，一位受歡迎的電視新聞主播，往往是票房保證，流失一位大將，代表失去收視率與滿檔廣告。同樣的，在會計師界，同業挖角的戲碼也是天天上演，因為在會計師行業中，由於人才不足而丟掉客戶的例子屢見不鮮。以建行海外上市審計業務之爭為例，由於建行擔心德勤和安永的查帳人員無法勝任，提早出局，由畢馬威會計師事務所 (KPMG) 勝出，贏得高達 2 億元的業務。人才帶來信譽，也帶來利益，若因薪資水準低於同業而錯失人才，對企業而言，實在是得不償失。
關鍵人才的影響層面，小者只涉及個人，大者則影響整個技術團隊。例如，一流的大學教授，全世界在搶，連大陸的重點大學，都已鬆綁人事經費的管制，頂級學者年薪可達二十五萬美元，然而，教育部對於大學教授薪資等級的管制仍相當高。 2006 年台大教授巫和懋與朱家祥、政大教授霍德明受聘北京大學，三位大師的出走，代表的並不僅只是失去三位人才，而是失去最具影響力的學術領航者 ( 賀桂芬 2006) 。
結語
當全球人才快速流動，經營環境益趨競爭之際，如何設計一套完善的獎酬制度來吸引人才，激發他們的潛力，為企業開創新局，是管理者極大的挑戰。如同第五項修鍊作者彼得聖吉所言：「整體思考勝於片面決策」，整體考量影響酬勞設計因素，績效酬勞制度就有機會成為改善績效的萬靈丹，只就單一層面設計制度，無視於其他變數，績效酬勞也可能會成為企業的致命毒藥。
附註：
1. 黃家齊 ( 2000) 將薪資給付基礎分為三類，包括 (1) 績效本位薪資 (performance-based pay) ，以產出或績效表現為核薪依據； (2) 職務本位薪 (job-based pay) 資，以員工擔任的職務為核薪依據； (3) 技能本位薪資 (skill-based pay) ，以員工所具備的技能、年資、教育程度、證照等作為核薪依據。
資料來源： 25 1 期 (95 年 1 0 月號 ) 會計研究月刊 |