作者：莊蕎安•會計研究月刊資深編輯

專注品牌行銷與研發的裕隆日產，公司內約六百位的員工，每一位員工都可說是知識工作者，為公司創造著無形的智慧價值。在 2004 與 2005 年，裕隆日產連續二年每年賺進一個資本額，這六百人每年為裕隆日產創造 500 億的營收。他們是如何做到的？

成立於 2003 年的裕隆日產汽車公司（以下簡稱裕隆日產），為國內第一家專注車輛品牌行銷及研發的公司，以追求「產品創新」與「服務創新」為願景，構築其同業難以仿效的競爭優勢。

專注品牌行銷與研發的裕隆日產，分為三大系統，分別為技術、行銷與管理，公司內約六百位的員工，每一位員工都可說是知識工作者，為公司創造著無形的智慧價值。在 2004 與 2005 年，裕隆日產連續二年每年賺進一個資本額，他們是如何做到的？

裕隆日產事業企劃部經理王永源指出，唯有創造差異化優勢，才能創造競爭優勢。裕隆日產的定位是研發與行銷，賺的就是知識財，必須藉由不斷地創新產品與創新服務，取得競爭利基來創造價值。

  智慧管理　創造價值

由於以行銷、研發為主的裕隆日產，注重的是顧客滿意度、產品的創新能力與服務品質等無形資本的持續提昇，裕隆日產透過其 價值提昇活動，將知 識與經驗分享與累積，去蕪存菁，甚至激發出新的火花。裕隆日產的創新來源，可分為內部創新與外部創新，內部創新如價值提昇活動（ V-up ）與知識管理；外部創新則如創新風雲賞。

  1. 價值提昇活動 V-up （ Value up ）

過去以品管圈（ Quality Control Circle ， QCC ）的方式進行管理時，是由各部門自行發掘其待改善的問題，並且自行找出解決方案。可是由於人性使然，有可能會有癥結重大的問題被隱藏，或是提出的解決方案也是以方便執行為主的情形發生。

V-up 是以由上而下（ Top-down ）的方式，由經營層發掘影響公司營運待解決的課題，指定負責議題的人員。從議題的發掘、定義開始，從議題產生的原因，尋找解決的對策、方案。

不管提出來的是問題，或是構想， 當議題被發掘後，會依輕重緩急以及功能別，先行經過整理分類，有些議題是攸關企業營運的、有些是跨部門的、有些需要立即解決的等等，再由經營層指定負責的人員或部門來進行解決方案。

而尋找解決方案的過程，是由各部門挑選人員，參與解決方案的討論會議，這種交會型創新的方式，可脫離單一部門在自行尋找解決方案時，可能發生的直覺性思考或固有的模式，由於解決方案的形成，是由不同部門不同領域所共同腦力激盪出來，因此更容易將課題從不同的方向、不同構面思考，激發新的想法，以得到更好的解決方案，也比單一部門自行尋找解決方案時，更具挑戰性，也更能徹底解決問題。

而當解決方案被討論出來後，還需經過財務部門的評估，以確認解決方案是否確實能發揮其應有的效益。也因此，藉由 V-up 活動，的確改善了不具效率或成本浪費的問題，並轉虧為盈。

2. 知識管理

裕隆日產的知識管理活動包含了知識社群、知識專家與知識庫。知識庫是全公司同仁知識匯集處，透過整理與分類，員工可以尋找、閱讀並汲取所需的知識與經驗；或是透過知識社群以討論的方式，與公司內的同仁們進行互動討論，進行立即的知識交換與分享；亦可透過專家黃頁諮詢問題，專家黃頁上的專家們來自各部門，經過篩選與審查後而組成。

然而最特殊的，莫過於 iBox （ Idea Box ）活動。 iBox 活動可視為 V-up 交會型創新精神的再延伸，參與尋找解決方案的人員，擴大到全公司、甚至包含經銷商及外部人員。例如，現在有個問題被提出來：目前開 Cefiro 的車主約有二十萬位，該如何讓這些車主們在未來換車時，優先考慮新款的 Teana 呢？

iBox 就像是創意擂台賽，題目出來了，全公司的人就開始創意比賽，每個人將他們想到的點子，上傳到用網路平台建置的 iBox 。最後，公司將從這些點子中挑選若干優秀且可行的點子，除了頒發獎項給這些得獎點子的員工之外，這些得獎的點子，也真的付諸執行。

王永源就提到，曾經有一個點子，建議當車主來維修廠維修車子時，提供 Teana 的車作為代步車，這樣一來，車主不但沒有因為車子送修而有無車可代步的不便之外，更可以體驗式行銷的方式，讓舊顧客藉此機會試開新款車型，體驗配備與效能等。

昔日像諸如此類有關行銷的問題，多是由行銷人員自己努力尋找解決方案，但是這個問題的獲獎點子，卻是由工程部的人員所提出的。王永源表示，點子的徵求是全公司的員工都能共同參與的，不同部門、不同專業背景的人，共同為一個問題構思時，因為思考的方向不同，想法與盲點也會有所差異，用這種相互啟發的交會型創新方式，將不同領域的人聚在一起，除了更容易擦出更多更創新更有用的想法之外，員工也會因為所提出來的解決方案受到重視而付諸實行，而有參與感與成就感，更可藉此提振員工士氣，而 iBox 提案的熱烈程度，可從在全公司員工六百人的情況下，單次活動的解決提案即多達二百九十項左右中感受到。

3. 創新風雲賞：

裕隆日產自 2005 年起開始舉辦創新風雲賞活動，參與對象為大專院校的學生，今（ 2006 ）年為例， 共有三十五所大專院校，計二百五十五個隊伍報名參賽， 入圍名單也於上（五）月甫公布，今年的投稿分為「造型設計組」與「 車用電子系統 設計組 」 ，得獎的隊伍，除了可獲得一部六月將上市的新車種 TIIDA 之外，還能遠赴日本參訪日產汽車設計中心。

透過這個方式，裕隆日產不但能從年輕世代的天馬行空想像力裡，發掘新的設計能量，亦可了解在未來消費者心目中，理想或渴望的車子模樣與功能。

結語

裕隆日產自裕隆汽車分割獨立以來，已不只是汽車生產製造業，而是服務業，帶給顧客的不僅是車子，而是一個完整、舒適、便捷的移動體驗。

王永源即認為，以有形的資源結合無形的智慧資本，將競爭優勢分別從提昇客戶服務、產品品質、成本優勢與對環境與挑戰的因應能力中展現，才能以差異化優勢創造超額利潤。裕隆日產運用其智慧能力， 使得其 在競爭激烈的汽車市場中，以卓越的研發能力，持續追求產品創新與服務創新，以對的管理制度，整合公司的營運價值鏈，深耕顧客滿意，長保競爭優勢。

作者：
　 黃劭彥．逢甲大學會計系
　陳雪如．中興大學會計研究所
　李超雄．中正大學會計與資訊科技系
　施志成．靜宜大學會計研究所

企業資源規劃（ ERP ）在國內外已有大量的文獻加以探討，可見 ERP 確實是當前經營管理上最熱門重要的議題。 本文廣泛地探討ERP系統導入後對會計程序的影響，從財務會計、管理會計、內部稽核等各方面切入探討導入ERP對會計程序的影響， 並提供建議及改善的方法。

對會計程序的影響

ERP 對成本制度的改變較小，但它是重要的。 ERP 的成本模組強調 事前計畫、事中控制、事後回饋「三部曲」的統一，所謂「事前計畫」－在成本發生前，預先透過對歷史資料的分析研究和依據技術方法測算，製定出未來某個時期內各種生產條件處於正常狀態下的標準成本，作為員工努力的目標以及衡量實際成本節約或超支的尺度，為成本的事前控制作用；「事中控制」－在生產過程中將成本的實際消耗與標準消耗進行對比，及時地顯示和分析實際成本與成本標準的差異，並迅速採取措施加以改進，以加強成本的事中控制。「事後回饋」－在每月結束後，計算出實際成本與標準成本之間的差異，分析差異原因，查明責任歸屬，評估業績，從而制定有效措施，以避免不合理的支出和損失的再次發生，為未來的成本管理工作和降低成本的途徑指出努力方向，實現成本的事後控制。因此，在標準成本之下，提供了及時性、一致性的成本訊息，可消除經營管理過程中由於低效率或浪費對成本造成的影響。

Charalambos and Constantinides （ 2004 ）發現 ERP系統可以增強資訊的彈性、加強會計應用程式的整合以及提昇財務報表報導的品質是最有利的，另外，改善了決策制定程序、增強財務比率分析的使用、改進內部稽核功能等是中等有利的，而營運資金控制的改進、會計部門人員的減少、降低發薪資的時間等好處是最低等級的。而本文以該篇文獻為主軸，分成以財務會計、管理會計、內部稽核等三方面 ，來探討 ERP 系統對會計程序有何改變？

對財務會計功能之影響

Dave Desormeaux （ 1998 ）隨著資訊科技的進步，電腦在應用軟體以及硬體設備快速發展， ERP 系統就在此種環境下得以成長，由於此種整合性資訊系統的出現，為企業某些功能帶來一定的變化，例如在企業的紀錄功能上。該研究採用敘述性討論的方式得到研究結論為，企業導入 ERP 系統，首先受到影響而且所受衝擊最大的莫過於企業內之財務會計人員，尤其在交易資料的鍵入以及相關報表的編製方面， ERP 系統是一整合性之資訊系統，資料只要在交易時由交易執行人員（前端）鍵入一次即可，不再需要經過單據的層層轉送，爾後再由財務會計人員將交易資料鍵入會計資訊系統之中。故 ERP 系統由上述之系統整合性以及資料即時處理，得到其產出資訊的即時性。資訊的即時產出，意味著在一定期間（月、季、年）結束時，所必須編製的報表可以在期間結束時即時產出，其間或許需要做一些細部調整，但報表整體資訊業已完備，會計人員除了再次檢視系統產出的資訊與報表，以確保其精確性之外，已幾乎沒有與財務會計相關的工作。在此種情形下，會計人員在面對 ERP 環境時又該如何定位自己的角色？這就表示 ERP 環境中的會計人員，不該在滿足於資料記錄方面的功能，而應該去擴展及發揮資訊分析的能力，以符合採用 ERP 系統企業之需求。

對管理會計功能之影響

Roberto Michel （ 1998 ）此文章討論一個高科技、中型之企業，將 ERP 系統納入企業組織架構中以增加效率，降低成本之技術需求、企業文化、系統選擇過程、以及其加強後之結果。 Robert Michel 對 Netcom 公司的個案研究結果，以存貨管理來看，導入 ERP 系統之後：

1. 帳上數字與實際存貨，符合率達 98.5% ；

2. 存貨水準降低 20% ；

3. 接單到交運之循環時間，由三星期降低至不到二十四小時。

就資訊產出的差異而言，其不同點在：

1. 效率：

Netcom 公司在新系統（ ERP ）下隨時可以在極短的時間內取得各種管理者想要的管理相關報表是最大的不同。之前的系統只有在每天、每週、每月及每季結束時，才能以手動的方式找出自己所需的資料加以分析。

2 、資訊內容：

以銷貨交易為例， ERP 系統在銷貨發生，很快就可以從系統中得知銷售員是誰、對稅賦的影響、有多少產品於何時賣給哪位顧客等資訊。

雖然 ERP 具有即時整合、提供即時資訊的好處，但 Cooper and Kaplan （ 1998 ）認為管理者在資訊整合上必須詳加思考，以避免因系統之產出資訊運用不當而導致決策方向偏差。在實施 ERP 的環境下，整體會計系統整合之可行性提高，資訊的產出不再需要等待過長的時間，企業內部會計人員在此種轉變中，所扮演的角色不再只是消極的提供歷史報表，而轉換成積極的提供即時的成本資訊，以供管理階層決策之用，但是在此同時，會計人員亦必須注意系統即時產出的資訊遭到決策者誤用、誤解而導致錯誤的決策。所以在系統整合的同時，會計人員也必須讓其資訊使用者瞭解資訊的使用方式及限制，而不是所謂即時資訊就是最佳的資訊，資訊透過適當的使用方式不致使決策的方向發生錯誤。管理會計人員在從資料蒐集，報表編製中擷取出來之後，應該承擔起資訊運用上看門人的角色。

因此在面對 ERP 環境下，資訊系統運作以及資訊產生流通方式的改變，管理會計人員實有必要改變其原有角色定位，從原本的報表編製者、資訊產生者，轉變成決策者的伙伴，協助決策者取得及使用有效的資訊，以避免決策產生錯誤。

對內部稽核功能之影響

任忠奇（2005）發現 電子化導入後， 內部控制的重點發生了轉移。人工會計資訊系統內部控制的重點是會計憑證保管、整理、歸檔的控制、記帳程式的控制、會計人員崗位責任的控制、帳證、帳表和帳實核對等控制；電子化會計資訊系統內部控制的重點將由傳統的財務部門轉移到電子數據處理部門，內部控制放在原始數據輸入計算機的控制、會計訊息輸出的控制、人機交互處理的控制、計算機系統之間連接的控制、系統的安全控制等方面，內部控制的要求也更加嚴格。

Glover, et al. （1999）以個案的方式來探討ERP導入後對企業內部稽核人員扮演之角色功能的影響，在企業導入ERP 的過程中，內部稽核人員能提供何種協助？內部稽核人員可以其風險控管的知識以及對企業內部風險的瞭解，提供企業在導入ERP系統時，對於相關風險的考量，以及在制度規劃上應有的控制。其個案BIZ公司導入ERP系統失敗的原因，其一是BIZ公司未能於導入ERP系統時，於系統中加入必要的內部控制，且將之歸咎於系統先天性缺失，而不求改善。

企業導入ERP系統的同時，不可諱言的是亦帶給企業與原先系統不同的風險，除了新系統運作上的風險可能與原系統不一之外，ERP系統導入時的流程改造與企業組織改變，都可能使企業所需的控制有所改變，內部稽核人員關於ERP方面的核心知識，乃在於對ERP系統使用上以及流程與組織變化上大部分風險的認識，內部稽核人員可以針對此點協助企業導入ERP系統。或許內部稽核人員必須保持其於企業內部之獨立性，無法於系統建置時予以協助，但是因為內部稽核部門對風險以及控制的深層瞭解，對於決策者在ERP系統中的評估與設計是非常有價值的，應能在保持其獨立性的狀態下，協助ERP系統的建置。內部稽核部門可以提供關於在ERP系統之下，公司的全體員工扮演之角色有何改變的資訊，且使企業了解相關風險有何改變以及如何加強控制。

資料來源：第 247 期（ 95 年 6 月號 ）會計研究月刊

作者：王震宇• SAS Institute 資深協理，中華策略成本管理學會理事

如何提昇財務報表的透明度與完整性，是現代財務長所面臨的一大挑戰，本文從提昇財報透明度的挑戰談起，並說明變革的重點以及所需建置的八項管理制度，唯有 建立完整的財務功能，企業財務資訊的透明度與正確性才有可能逐步提昇。

在二十一世紀的今天，仍然有許多企業在財務與績效管理方面運用上個世紀使用的管理方法與工具。策略規劃、預算編製、帳務處理以及財務報表編製的大部份工作依然由人工方式進行，速度與效率相對偏低。財務資訊的正確性和速度與企業的風險成正比，從安隆、世界通訊等財報弊案可知，財務資訊的透明度（ Transparency ）與完整性（ Integrity ）對於企業的未來有直接的影響。而財務資訊在製作與報導的過程之中，任何人為的介入皆會削弱財務資訊的透明度與完整性。此外，規模日趨龐大的組織架構也會對財務長在處理財務資訊方面造成壓力。在矩陣式組織架構之下，財務長必須提供不同面向（例如法律個體以及事業群）的合併財務報表；國內會計準則與國際會計準則的接軌也增加了產出財務資訊的複雜度；公司治理規範的持續推動也加重了企業董事會與財務長對於財務資訊品質與完整性的直接責任。

提昇財報透明度的挑戰

為了加強財務資訊的透明度與完整性，財務長必須針對財務資訊的正確性、速度、複雜度等三個面向進行改革。改革所面臨的挑戰如下：

˙ 財務資訊的正確性：
即時結帳以及產生正確的財務資訊是最基本的要求。財務資訊以及相關的其他管理資訊必須可以讓資訊使用者隨時以最有效率的方式取得，同時必須兼顧安全性與機密性。因此資訊管理政策必須重新訂定，流程以及權限控管必須重新建立。財務資訊的一致性也必須加以考慮，以確保不同的資訊使用者皆可取得一致的資訊，這就是「事實的唯一版本（ Single Version of Truth ）」的概念。

˙ 提供財務資訊的速度：
財務資訊的產生與提供必須因應市場的快速變化。市場的供給與需求會影響企業的獲利與競爭性，供給需求變動的程度愈高，企業內部流程（例如生產、採購等等）的變動也會相對增加，也因此財務資訊的提供也必須相對加快。傳統會計的結帳流程並不符合管理需求，必須採用自動化的報告與分析工具才能快速因應。

˙ 財務報告的複雜度：
企業組織架構的複雜度加重財務報告的困難度。愈來愈多企業將經營範圍擴張到不同產業、不同地域，因此企業組織架構下的事業體會以許多不同的法律個體（ Legal Entity ）存在。不同的法律個體必須適用各別的產業規則、會計原則、報告準則甚至法律規範。因此企業在進行目標設定、預算規劃、資源分配，以及經營結果的彙整以及出具報告，都必須兼顧不同面向的法定報告以及管理報告的需求。

變革計畫八項重點

改革的重點則包括流程的重新再造、運用具整合性的資訊系統、以及擬定計畫逐步啟動變革。變革計畫應觸及下列八項重點工作：

•  預算規劃（ Planning & Budgeting ） ：運用整合性的資訊系統進行自動化、分散式的預算規劃流程。

•  預測能力（ Forecasting ） ：運用先進的分析工具進行需求導向預測（ Demand-driven Forecasting/Driver-based Planning ），以加強對未來規劃的能力。在可配置資源與產能的前提之下，設定符合實際的經營目標。

•  What-If 分析以及模擬（ Simulation ） ：市場環境的變動會促成企業間的合併、併購、分割、資本分配以及債務重整，因此必須要瞭解各種行動方案對企業財務狀況的影響。

•  財務報表合併 ：透過財務報表合併，將企業資源的配置以及經營的結果進行彙整，以充分暸解企業經營與財務狀況的全貌。

•  財務報告 ：必須要適用不同的會計原則、報告準則以及法令規定，同時又要兼顧財務資訊的正確性與比較性。

•  獲利分析 ：瞭解產品、顧客、通路等不同面向的獲利狀況，並進而採取行動以增加獲利。

•  績效衡量 ：訂定切合實際的績效衡量指標，以掌控企業營運流程的效能與提昇企業績效。

•  即時審計（ Real-time Auditing ） ：審計是對企業營運流程與財務狀況的定期檢視。對財務報表的審計工作應由定時定點轉變為對財務狀況進行持續性、動態性的監測與檢驗，以確保財務資訊的正確性與透明度。

資料來源：第 247 期（ 95 年 6 月號 ）會計研究月刊

作者：
李潤之，資誠企業管理顧問股份有限公司副總經理
周有志，資誠企業管理顧問股份有限公司經理

近幾年來，全球發生許多令人震驚的舞弊案例，深深影響整個商業界對企業管理的思維。筆者分別於前幾期文章介紹舞弊之概念、銷售循環、採購循環、庫存管理及薪資循環等流程中常見之舞弊現象及電腦稽核方法，本期將進一步針對企業層級之舞弊管理機制，以及落實舞弊預防與管理機制之步驟予以說明之。

從安隆到博達、霸菱銀行到南紡，以及匯豐證券、太電到最近的台肥，不論所處的產業為何、地理位置為何，這些企業失敗或接近失敗的原因都有一共通點：不健全的公司治理，導致管理當局或員工的不當行為或舞弊情事，進而對公司本身、相關利害關係人及資本市場造成傷害。

落實舞弊預防及管理機制的步驟

建置舞弊預防及管理機制的關鍵考量點即是「成本效益」。一項針對保險業的研究調查指出，平均每 1 美元的反舞弊支出，可防止 6.88 美元的舞弊損失；另一項針對法務長的調查指出，平均每 1 美元遵循法令政策的額外支出，可為公司節省 5.21 美元的損失。為了讓公司的反舞弊支出發揮應有效用，企業得按照規畫的步驟去實行，以避免亂無章法的浪費。從宏觀的角度觀之，公司落實管理舞弊機制的步驟大致包含以下五階段：

一、檢視公司現行內控制度：

企業現行的內控制度應該或多或少已具備防制舞弊的機制，因此，公司應先組成一專案小組，檢視現行內控制度，從中找出防制舞弊機制可改善之處。由於舞弊的風險及手法會因企業所處的特有環境而不同，故建議專案小組的成員應該結合內部各領域專家，如內部稽核、法務及風險控管等單位，而不建議由單一部門執行或全盤委由外部專家。該小組應持續與監察人、審計委員會及外部稽核專家溝通檢視的範圍、進度、發現與結果等，以取得相關利害關係人的瞭解與支持。

二、執行舞弊風險評估：

為了讓整體評估作業單純化，首先應依各業務循環來劃分評估範圍，並在各循環中選擇具代表性的受評單位。評估受評單位作業中，最重要的就是把單位內所有可能之舞弊加以蒐集、分類，以建構公司完整的舞弊風險清單。這份清單是為讓公司得以從整體的角度，依據各舞弊風險的影響程度及發生機率來排序，並將這些舞弊風險與公司現有之內部控制相連結，找出現有內部控制設計上的缺失，協助公司在有限的資源下，決定未來改善之優先順序。

三、評估現有內控的有效性：

於內部控制有效性評估中，最重要的就是整體控制評估是否完整，建議可參考 COSO 內部控制架構。另外在評估內部控制有效性時，應設有客觀的評估標準，包含文件的完整性及內控目標與內控作業活動之相關性等，以確保各單位評估之一致性。

四、客觀評估內控待改善範圍：

為防制舞弊而評估現行內部控制時，需把焦點集中在舞弊風險上，而不僅是一般的控制風險。控制風險係指內部控制無法及時防止交易錯誤的可能性，然而，由於內部控制無法排除串謀舞弊的可能性，故舞弊風險較一般控制風險更為深入複雜，也更需要倚靠各領域專家之專業經驗。

五、制定標準化之舞弊調查及矯正措施：

一旦對公司內部控制進行愈廣泛、深入的評估，管理當局將會發現影響程度不一之不當行為或舞弊，因此，公司應該發展符合本身需求之標準化舞弊調查機制，使公司在舞弊控管上更具效率。標準化的舞弊調查機制應包含：不當行為或舞弊的影響程度評估、案件的調查流程、調查結果及過程紀錄，以及與適當利害關係人的溝通機制等。

公司於舞弊調查的同時或之後，也應採取矯正措施，以降低不當行為或舞弊的損失。矯正措施通常可分幾個面向：一是對行為人的適當反應，一是對已成損害的控管與補救。而更重要的是，管理當局不應視此不當行為或舞弊為單純的內控失敗，而應將其視為一有價值的教訓。

資料來源：第 247 期（ 95 年 6 月號 ）會計研究月刊