作者：會計研究月刊主編鄭惠之
繼 2004 年的《策略地圖》， Robert S. Kaplan & David P. Norton 於 2006 年再度推出新著作－《 Alignment-Using the Balanced Scorecard to Cerate Corporate Synergies 》， 強調企業唯有同步調，效益才得以彰顯，透過平衡計分卡的聚焦策略、調和（ Alignment ）總部與各事業單位，創造績效綜效，企業價值終將提昇！
為 《哈佛商業評論》選為近 75 年來最具影響力的管理工具之一的平衡計分卡，自 1992 年 Robert S. Kaplan & David P. Norton 提出以來，歷經 14 年的發展，從開始的績效衡量工具，到現在強調以平衡計分卡作為企業策略管理的工具，架構已臻成熟。繼 2004 年的《策略地圖》， Kaplan & Norton 於 2006 年再度推出新著作－《 Alignment-Using the Balanced Scorecard to Cerate Corporate Synergies 》（調和－運用平衡計分卡創造企業綜效），將 平衡計分卡管理系統運用到企業總部層級的策略，藉由明確定義企業總部在設定、整合與監督組織策略方面的角色，將組織的事業與支援單位、董事會的步調調和到與企業策略一致，同時創造一個能繼續維持組織調和狀態的治理流程，進而產生綜效。
觀察當前企業的組織結構，大多數都是由多重的事業與支援單位所組成，企業利用單一企業大傘的架構，也就是企業總部來經營這些多元化的單位，以期掌握經濟規模與範圍的效益。但是， 組織通常未能把個別單位的努力成果整合在一起，結果引發許多衝突、失去很多機會，同時導致績效低落。 Kaplan & Norton 認為， 如果企業要提升這整個組合的價值 ，就 必須調和營運與服務單位，共同創造綜效，而這部份是屬於企業總部策略的範疇， 企業總部必須承擔起這個關鍵的調和責任，將平衡計分卡導入企業總部，運用 企業總部策略地圖和平衡計分卡在闡明企業優先考量方面所扮演的角色。接下來，再將這些優先考量清晰傳達到每一個事業與支援單位以及董事會成員、主要顧客與供應商和聯盟的夥伴。
事業單位平衡計分卡
在《 Alignment-Using the Balanced Scorecard to Cerate Corporate Synergies 》一書中， Kaplan & Norton 主張的 事業單位平衡計分卡裡的四個構面基礎架構，描述了事業單位如何藉由卓越的內部流程來推動顧客關係的改善，並透過顧客關係的改善來創造股東價值，而藉由調和人力、系統與文化，即可持續改善這些內部流程。
￭ 財務面：
股東期待什麼樣的財務績效？
￭ 顧客面：
為達到財務目標，要如何為顧客創造價值？
￭ 內部流程面：
流程要具備哪些優勢，才能滿足顧客和股東的要求？
￭ 學習及成長面：
要如何調和無形資產－人力、系統與文化－以改善關鍵流程？
以上四個構面的每個構面都會連結到下列的因果關係鏈：
￭ 財務面：
要如何利用策略性事業單位組合的架構來提升各事業單位的股東價值？
￭ 顧客面：
要如何共享顧客介面，以提昇整體顧客價值？
￭ 內部流程面：
要如何管理策略性事業單位的各個流程，才能達到價值鏈整合的經濟規模效益？
￭ 學習及成長面：
要如何發展與共享我們的無形資產？
Kaplan & Norton 認為， 即使企業總部沒有顧客，也沒有任何和產品製造或服務提供有關的流程，但利用事業單位的策略基礎架構就能自然而然地延伸發展出一套總部層級的平衡計分卡。企業總部必須調和各個事業單位的價值創造作業－例如讓各事業部更有能力為顧客創造更多價值，或降低這些作業的總營運成本，更重要的是，調和後的效益必須超過個別事業單位獨立運作下所能創造的效益。
找出企業總部的附加價值
所以，要產生綜效，企業總部就必須積極找出能整合多元事業單位的行為的機會，同時積極扮演統籌的角色，否則綜效無法產生，這是屬於企業總部策略範疇，也是企業總部的責任。 Kaplan & Norton 就指出， 如果企業總部在整合事業與服務單位時無法創造綜效，或更糟地，導致價值降低，那麼投資人將直接質疑為什麼非要把不同的單位「綁」在一起；在這種情況下，如果「反企業綜效」的總部被解散，股東反而將得到更高的價值，因為股東將只需要持有個別營運公司的部份股權，不需要承擔經營企業總部所衍生的成本與繁文縟節。
調和策略必須搭配調和流程
企業總部在調和策略的過程中必須搭配調和流程才會完整。 Kaplan & Norton 認為， 企業必須把調和流程列為公司年度治理循環的一環，就像預算流程一樣，原因是當企業總部或事業單位的計畫改變時，高階主管可能必須重新將組織調和到新的方向。所以，調和流程必然是週期性的，而且高層和基層之間勢必存在某種偏差。目標企業綜效必須由高階設訂，但是由各事業單位來實現。就如同企業財務長必須統籌預算流程一樣，企業也必須指派一位高階主管來統籌這個流程的調和工作。
調和流程管理的重要關卡
Kaplan & Norton 強調， 在落實全企業平衡計分卡計畫的原始專案階段，調和企業總部策略與事業與支援單位的策略，是達成績效綜效的一個基礎。
調和絕不是一時的工作，因為企業的策略與策略的執行是持續發展的，在到達某個時點以後，一個調和的組織可能將變得不再調和，此時，如果要繼續維持調和與一致的狀態，就必須再次進行新的調和。完整且管理良善的調和流程將有助於企業的整合，同時進一步發展綜效。 Kaplan & Norton 提 出幾個調和關卡，若組織在這些關卡皆能達到協調一致的狀態，那麼所有原創計畫和行動都會被導向組織共同優先考量的策略上：
一、企業價值主張：
由總部辦公室設定策略指導原則，用來塑造組織內較低層級的策略模式。
二、董事會與股東的調和一致：
企業董事會成員檢討、核准與監督企業策略。
三、調和總部辦公室與總部支援單位：
企業總部策略被轉換成一些企業總部政策，如標準化運作模式、風險管理以及資源共享，此由總部支援單位負責處理。
四、調和事業單位與支援單位：
事業單位的策略優先考量被整合到功能性支援單位的策略。
五、調和事業單位與顧客：
將顧客價值主張的優先考量傳達給目標顧客，同時也反映在特定的顧客回饋與衡量指標上。
六、調和事業單位與供應商和聯盟夥伴：
供應商、外包商和其他外部夥伴的的共同優先考量應該要反映在事業單位的策略裡。
七、調和事業支援單位與總部支援單位：
地區事業支援單位的策略將反映總部支援單位的優先考量。
結語
在全球化的趨勢下，企業體日趨龐大，策略的貫徹與執行相信是許多大企業的挑戰，藉由全企業平衡計分卡的導入，讓總部與各事業單位、支援單位能調和與聚焦策略，整個企業同步調，組織綜效產生，企業價值自然提昇。
資料來源：第 245 期（ 95 年 4 月號 ）會計研究月刊 |